杰克·韦尔奇说：“人才是最优先重要的，人对了，组织就会对。”

　　随着华尔街金融危机的愈演愈烈，必将有越来越多的金融海归回流中国，也有越来越多的非华裔金融人才到中国淘金。金融领域只是全球化人才争夺战的前沿阵地。对于那些致力于全球化的企业，整合全球人才为我所用，本来就是这些企业“战略人力资源管理”的一部分。而如何充分发挥“洋人才”的作用，也成为企业成功走向全球化舞台的关键一环。

　　“洋人才”争夺战打响

　　2008年下半年以来，世界性的金融危机继续蔓延，给全球经济造成了巨大的破坏。对中国企业而言，除了外部环境持续恶劣之外，内部也正在经历着各种巨变。经过30年拉扯式的生长，企业发展所面临的后劲问题已经越来越引起重视，其中，人才瓶颈是一个重要方面。人力资源研究大师费洛迪(Claudio Fernndez Aroz)就指出，目前中国正面临三大“人才难”的困扰：一个是巨大的人才缺口，一个是人才流动率极高，再有就是人才结构面临巨大挑战。麦肯锡公司的一份报告也指出，由于工作风格和语言文化的差异，中国每年的大学毕业生中仅10%能够胜任跨国公司的雇佣。在日益面临国际化竞争、大量中国企业开始变身跨国公司的今天，如何解决这一问题？

　　就当前而言，随着金融危机席卷全球，许多美欧企业纷纷裁员。而作为新兴市场国家，中国的经济仍处于快速发展期。可以预见，虽然当前美国金融剧烈震荡、世界经济前景短期内还不明朗，中国经济发展速度也许会有所放缓，但中国企业不会因此而放慢全球化的步伐。

　　在这样的情势下，中国的大量企业求贤若渴，恰恰为这些金融危机中被裁掉的外籍人才提供了“避风港”和发挥才能的一方新天地。因此，当一些实力企业试图抄底美国资产之际，业内专家建议，别忘了更为重要的事情——“抄底”美国人才。毕竟，人才战略是第一战略。万通的冯仑说得好，“人才是最重要的投资品”。微软的张亚勤也说，现在是吸引人才的最好时机。事实上，在这场金融风暴的人才争夺战中，日本野村证券已经打响了第一枪，通过收购雷曼公司，野村已将雷曼庞大而优秀的人力资源团队招至麾下。面对这种形势，中国企业也不甘落后，开始在全球范围内争夺“洋人才”。

　　在这些人才中，既包括那些拿着外籍护照的中国留学人员(按中国人事科学研究院人才战略研究室主任李维平研究员的说法，1978年至2006年底，我国各类出国留学人员总数已达106.7万人，但截至2006年，累计回国的留学人才只有27.5万人)，也包括那些在文化、价值观、行为方式和中国本土人才迥异的外国人。无论是实施“走出去”战略，还是在国内应对世界经济一体化的挑战，中国企业都必须以全球化的眼光和思维，建立和实施能够有效吸引并保留这些国际人才的全球化人力资源战略，从而赢得全球竞争力。

　　如何物色“洋人才”

　　杰克·韦尔奇说：“人才是最优先重要的，人对了，组织就会对。”因此，他将60%—70%的时间花在发掘、考核、培养人才上，因为“这是赢的关键”。但是如何有效物色和使用“洋人才”，却也并非易事。

　　对此，美国斯坦福大学杰夫里·普费弗(Jeffery Pfeffer) 教授在《求势于人》一书中指出了提高公司竞争力的16种人力资源管理实践活动，即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的哲学。这些人力经营方式当然也适用于“洋人才”。

　　一般而言，常见的海外高管招聘方式有三种。一是在网站或媒体上刊登招聘广告；二是利用海外的职业团体，如在会计师、律师、医生等专业性组织中发布信息，小范围、有针对性地寻找；三是通过猎头公司寻找。猎头公司作为专业的人才中介，拥有全球化的网络，能对候选人做详尽的背景调查，比较适合招聘企业高级管理人才。但无论哪种招聘方式，如未经充分了解，风险就比较大。

　　通过收购公司的方式把对方的全球化人才纳入麾下是另一种获得人才的方式。但这种方式成本高，双方融合的难度大，非常容易导致人才流失。要激励和保留人才，中国企业必须尊重洋人才，为他们提供发展的空间。

　　借用外脑(如聘请外部顾问)是另一种运用全球化人才的方式。公司可以通过和外部顾问做尽职调查、法律谈判及薪酬整合等项目的机会，让内部人才学习到这些有经验的顾问的方法和专业知识，打破已有的思维模式。

　　无论是吸引还是培养人才，公司首先要明确地定义所需要的全球化人才。“适合的才是最好的”，中国人寿(21.08,-0.27,-1.26%)、中国平安(33.92,0.75,2.26%)和万科等企业正是按这种思路引进专业洋人才。中国人寿在2004年就聘请了熟悉港美两地监管制度及资本市场运作的美籍资深精算师丹尼尔·昆尼出任总精算师职务，现任总精算师邵慧中在中国台湾出生并拥有美国国籍；中国平安最早在同行中引进海外高级管理与技术人才，组建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍；为了打造住宅工厂化生产的能力，万科在2006年招聘了日本丰田住宅公司的专家伏见文明作为技术总监；格兰仕则返聘那些日本、韩国已退休的技术专家为自己服务，强化制造、设计和研发能力。

　　其次，在洋人才的任命和使用上，除了能干之外，还必须值得信赖，他们的行为处事一定要符合公司的核心价值观。例如，人才的专业能力是否和公司的全球化战略要求匹配？人才是否认同公司文化并具有跨文化的适应能力？公司的管理人员是否具备开放的心态和驾驭人才的能力？公司要引进的全球化人才在专业领域(如全球品牌管理、全球供应链管理)的能力和对海外市场的熟悉程度往往超过公司现有的管理人员。如果管理人员因为自己不懂专业领域而抵制这些人才带来的新观念和做法，或者狂妄自大，不尊重信任这些人才，不给他们发挥才能的空间，或者怕他们威胁到自己的地位或威信，处处防备、排挤他们，那么，这些全球化人才也发挥不了作用或者留不住。

　　再者，在洋人才的使用上，应注重有效激励。海外人才是稀缺人才，吸引和留住他们的方法就是提供有吸引力的总报酬。总报酬包括四个方面：个人成长空间、企业发展前景、整体薪酬待遇和良好工作环境。为了得到最优秀的人才，企业必须在总报酬的四个方面都对洋人才产生吸引力。

　　此外，在人才的具体运用上，应注重细节管理。在这方面，国内外的众多跨国企业已经为我们提供了很好的经验。例如，中国平安在“洋人才”的管理上注重充分挖掘“洋人才”的核心优势，不管是从管理的理念还是管理的架构、流程以及技术方面，中国平安取得了巨大的成功，而这些管理上的成功带动中国平安在风险控制、投资管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位，而且发展后劲十分强劲。再比如万向集团。万向美国公司在经营海外资本的同时，也在经营人才。万向之所以能够有效地获得人才的忠诚度和贡献，是因为它营造了一个以绩效为主、具有包容性的“少管多理”的文化氛围……这些中国跨国公司的成功经验对其他企业具有极大的借鉴意义。

　　“洋人才”整合前景

　　就当前来看，尽管全球化给中国企业带来了世界范围内利用人才的机会，但全球人力资源的整合与无障碍流动状况还不容乐观。麦肯锡的一项调查表明：各国之间员工的流动仍十分有限，许多有意去其他地方工作的员工害怕这会影响他们的职业前途。然而，企业如能设法满足自己的全球人才需求，并克服文化障碍和其他组织壁垒，往往会在业绩上超越那些在这方面无所作为的公司。

　　其次，在洋人才的引进方面，专家建议，引进不能盲目，缺什么，或在哪些方面有差别，就有的放矢去引进，而且对于人才的挑选，要看他的资历和业绩。海外人才对于中国企业提高公司治理水平、熟悉国际市场规则、了解国外的风土人情和消费习惯、与国外政治社会和法律环境接轨以及获得国际的营销渠道等都大有裨益。一些日本优秀企业已经大量起用外籍人才，正是巴西出生的法国人卡洛斯·戈恩出任CEO，将日产汽车从从濒临破产中拯救出来；索尼的美国CEO也为索尼的发展做出了极大的贡献。一些走在前面的中国企业也大胆引进洋高管，如联想聘任了戴尔前高级副总裁阿梅里奥担任CEO等。

　　另外，有专家认为，中国企业引进中高级海外人才，可优先考虑华裔、华侨和出国留学人员，以减少文化背景和语言沟通上的成本。在国外设立子公司或进行海外市场开拓时，则应吸引当地人才，实施人才本土化。当然，在引进洋人才的同时，千万不要勿视了本土人才的培养，因为引才的最终目的，是要在双方的合作过程中，达到对本土人才“理念与技术”的提升，一旦本土人才能够胜任了洋人才的工作，大可启用本土人才，毕竟引才的高薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的。

　　除此之外，有专家提出，在引进洋人才的同时，还必须创造适合洋人才的软环境。从当前来看，中国某些行业特别是国有大型垄断企业官僚性质的工作体制如不改变，海外华人华侨人才即使回国，也难以发挥作用，在国内生根。现在全世界人才竞争的大局势促使中国在内部制度和文化理念上必须改变，问题是主动变还是被动变，中国层层都说解放思想，但问题关键还是将解放思想的理念落到实处，国家要有创新人才成长的机制，创造人才成长的氛围和环境，鼓励学术自由、研究自由、竞争自由。唯有如此，洋人才才能发挥其真正的才能，为国家和企业创造出真正的效益，从而实现我们引入洋人才的最终目的。