“2009年，公司实现销售收入人民币209.56亿元，比上年增长23.39％；总资产达296.46亿元，比上年增长13.08％”、“据不完全统计，集团可控管理费用比上年下降23、3%”、“ 报告期内，本集团的管理费用为人民币89,929万元，较上年同期下降10.12%（上年同期为100,055万元）”、“报告期内，本集团的财务费用为人民币4,453万元，较上年同比下降54.62%（上年同期为9,813万元）。”……细心的人会发现，在紫金矿业发布的《2009年业绩报告》中有许多类似于这样可圈可点的数据。一边是效益的两位数增长，一边则是成本的两位数递减，究竟是什么原因居然能让紫金这艘矿业巨轮在国际金融危机的大风大浪中依旧扬帆远航，实现企业价值最大化，又一次创造“资本市场”新神话呢？
　　“其实，我们的成本和利润都是靠一分一厘‘算’出来的！”采访中，集团公司预结算中心主任梁祥斌一语便道出了2009年紫金人用心弹奏出的《加减变奏曲》背后最大的奥秘。正是在刚刚过去的2009年，集团公司始终把“保增长”作为发展的第一要务，围绕“降成本、增效益”这一主题，把成本管理作为企业必修的一项基础内功，严抓成本控制点、找准挖潜切入点、激活效益增长点，充分运用好监察审计、财务管理和预结算等一系列成本控制的杠杆，多管齐下，在“卡、算、抠”字上做文章，把“算账”贯穿于集团公司行政管理、财务管理、生产运行等各项工作的每一个环节中，从而使效益实现了两位数的增长，开创出微利时代下开源节流的“紫金模式”。

　　监察审计杠杆：在源头上“卡”成本
　　紫金山金铜矿大岽背排水系统工程通过二次谈判，降低投资173.05万元；西南公司的办公楼装修工程通过材料市场询比价和总包与专业分包相结合等方法，合同金额最终降至130.5万元，与最初设计预算相比节约投资30.67万元；文山麻栗坡紫金钨业集团通过对沟秧河矿区茅坪矿段钨矿详查钻探工程进行公开招投标重新确定施工队伍，比初定单价减少了工程费用175万元……提起这一系列可观的数字，各地权属公司的管理层总会由衷地表扬起监察审计部门，因为正是在他们的直接组织和参与下，各项目单位纷纷对施工合同、招标书、发包价格、工程设计、签证、定额套用、工程结算等情况进行了自查，才取得了如此显著的降成本效果。2009年，作为企业“免疫系统”的集团公司监察审计部门积极推进审计职能从单纯的监督向监督与服务并重转变，审计方式从事后监督逐步向全过程监督转变，审计目标也从查错纠弊向内部成本控制和风险评估转变，从源头上控制投资成本。
　　为了提高物流管理监督审计的有效性，集团公司监察审计部门充分利用ERP集团物流系统，加强系统内各单位采购价格进行纵向与横向对比，重视开展市场调研和网上询价等分析工作，大大提高了监督的有效性。此外，还在以往审计的基础上逐步增加开展了对审计试点的内控情况的评价，针对关键业务和关键控制点（工程管理、采购、销售、财务等内部控制）设计了一整套检查表形式，结合日常常规审计进行抽样检查，及时揭示存在主要问题及提出整改意见，跟踪督促整改情况工作。据统计，一年来，共组织开展审计项目 21项（其中全面审计13项，专项审计8项），挽回经济损失额约250多万元，发现员工违纪问题两起，均由所在单位对有关人员进行了责任追究，提出主要审计建议200余条均被采纳。

　　财务管理杠杆：在管理上“降”成本
　　历史将永远不会忘记这一天：2009年9月28日，紫金矿业集团财务有限公司举行了隆重的开业庆典，作为福建省首家企业集团财务公司，它的揭牌开启了紫金矿业产业资本与金融资本互动融合发展的序幕。财务公司运营三个月就为集团公司节约财务费用约1400万元。其实，在做好集团内部资金融通工作的同时，我们也欣喜地看到了“墙内开花墙外香”局面的不断出现。截至2009年底，集团公司银行授信规模高达400亿元人民币，再加上通过内保外贷等融资方式，及时有效地解决了集团海外并购所需的外汇资金。据统计，2009年，集团公司财务费用较2008年大幅度减少5361万元，其中母公司财务费用净收入（利息收入）就达到3856万元。
　　为了寻求和创新融资方式和渠道，公司通过对有关利率、汇率、金融产品等的研究和分析，不断提高资金理财水平，先后与9家银行接洽了解相关项目，最终决定采用短期融资与中长期融资合理组合的方式来降低融资成本。我们不妨来看一组时间节点：7月，公司开始进行企业信用评级；10月，开始短融申报材料的编写；11月，股东会后启动20亿短融发行项；12月15日，启动55亿中期票据发行项目……这些都是紫金在降低融资成本迈出的一个个坚实步伐。同时，公司还在集团生产运营计划的基础上，根据各单位自身经营情况、基建技改计划、投资计划等编制2009年度集团资金计划和月份资金滚动计划，按月监控资金的计划使用、对外融资情况、对外担保情况，实现对集团资金的实时、有效监控。

　　预结算杠杆：在严控上“抠”成本
　　成立于2008年10月的预结算中心是集团公司的主要内审机构，也是紫金控制成本的一支新生力量。该中心自设立之日起，就认真做好集团公司和各子公司工程建设项目投资概（预）算、招标工程标底（控制价）和工程结算等工作履行编制、审核、监督、指导等工作。为了早日使预结算管理工作走入正轨，集团公司建设部及时出台了《集团公司建设工程预结算管理暂行办法》，预结算中心根据自身的实际，及时组织制定了《预算编制工作流程》、《预结算审核工作流程》、《预结算中心工作职责》、《预结算经办员工作职责》、《预结算复核员工作职责》、《预结算资料员工作职责》（简称“四职责、二流程”），并及时进行挂牌上墙，以利于日常的规范和操作，起到了良好的效果。对此，一位权属公司的老总深有感触地说：“通过预结算让我们管理人员清楚地知道工程需用的人、材、机具体数量，从而更好地控制成本。同时，也只有掌握了第一手资料，工作中才有主动权，才能真正防止某些不正当行为的发生啊！”
　　“没有规矩，不成方圆。”在日常审核工作中，预结算中心始终做到按规定该计给施工单位的造价一定计给，不该计付的金额一分不予计付。去年，八冶建设有限公司在施工福建金山黄金冶炼有限公司建设项目时，未向当地建设行政主管部门报送单位的劳保资料，致使未能核定施工企业的劳保取费类别，在结算时无法计算工程劳保费用，涉及金额近百万元。为了充分了解情况，掌握第一手资料，预结算中心组织人员多次前往工程现场了解情况，到当地建设行政主管部门进行咨询，还专门派员前往龙岩工程造价站进行请示，最后确定该项费用不予计付。正是因为工作做得严谨、扎实，施工单位无活可说。据统计，2009年，集团公司预结算中心进行编审工程预结算资金达99778.71万元，审查招标文件、施工合同75份，核减工程造价10737.27万元。
　　“等闲识得东风面，万紫千红总是春。”回首2009年集团公司的发展历程，一个个精彩的瞬间虽然如同白驹过隙，在人们的脑海中留下永不磨灭的印记。这其中成本控制无疑是最大的亮点，正是在监察审计、财务管理和预结算等一系列强有力的杠杆强势支撑下，紫金矿业实现利润总额50.18亿元，占全国黄金企业实现利润(含非黄金利润)的35.95%，矿产铜产量为同行业第二位，锌产量为同行业第六位，又一次舒展了紫金人在群雄逐鹿时代历久弥坚、“三分天下有其一”的霸气与豪迈。