实例分析 中国企业海外并购 苦果一颗颗
　　实例一 中铝VS力拓 当地政府是最大阻碍
　　中铝公司6月5日确认,力拓集团董事会已撤销对今年2月12日宣布的195亿美元交易的推荐,并将依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的“分手费”。力拓毁约的同时,也宣布这笔中国史上最大的海外投资计划彻底破灭,中铝甚至将因此吞下巨额损失。
　　知情人士称,中铝对力拓如此巨大金额的注资,要支付庞大的投行费用、财务顾问费和律师费等。中铝与四大银行签署了贷款协议,由于中铝的违约未接受210亿美元贷款,中铝还得向四大银行支付巨额的赔偿金,而力拓给出的1.95亿美元“分手费”,显然是杯水车薪。
　　点评
　　●西南财经大学经济学教授邱克
　　我认为这暴露出中国企业在海外并购中的准备不足。澳大利亚政府其实是中铝注资力拓的最大阻碍,他们担心中铝收购力拓,将达到控制铁矿石价格的目的。如果当初中铝能够考虑到对方政府的压力,在签署协议时将“分手费”提高至30%甚至50%,那么力拓还敢不敢单方毁约呢？
　　实例二 上汽VS双龙 遭遇工会强烈阻挠
　　2004年,上海汽车斥资5亿美元收购韩国双龙48.92%的股份,成为这家号称韩国第四大汽车制造商的最大股东。但就在上汽成功收购双龙、意图通过减员增效来激活市场时,其为双龙制订的战略规划却遭到了来自双龙工会的强烈阻挠。
　　据了解,双龙每生产一辆汽车的人工费占汽车价格的20%以上,是业界平均水平的2倍。但双龙工会却并不买账,2006年8月,上汽双龙代表理事墨斐提出解聘550名工人的“结构调整方案”,却引起双龙工会罢工,20天罢工让双龙汽车减产约1.6万辆,损失约30亿元人民币。此后上汽为抵御金融危机准备裁员,但再次遭到双龙工会的强烈阻挠。2009年1月,双龙汽车向韩国地方法院提请“回生程序”,标志着上汽对双龙的经营很可能自此撒手。
　　点评
　　●省社科院宏观经济与工业研究所盛毅
　　中国企业应该从本次收购中吸取经验教训,对于国外的工会问题,自己的技术、境外资本运作管理,需要有意海外并购的企业多多了解学习。
　　实例三 TCLVS汤姆逊 烫手山芋想扔不容易
　　2003年-2004年,TCL一举收购汤姆逊公司电视、DVD影碟机业务及阿尔卡特手机业务,中国“索尼”轰动全球。接手汤姆逊全球多媒体业务后,TCL曾豪言称:1年内扭转亏损,2年后扭亏为盈,但欧洲业务却拖累其亏损,最终不得不出售TCL国际电工（惠州）有限公司股权以解燃眉之急。持续亏损2年后,TCL“终止欧洲除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动”等多项重组措施。
　　令TCL措手不及的是,其法国股东汤姆逊此时却以援手TCL多媒体欧洲业务重组为由,换走了一纸解除禁售的协议。随即,汤姆逊私下配售TCL3.9亿股,减持TCL多媒体10%至19.3%。汤姆逊却由对TCL的联合公司变成TCL的投资成员。
　　点评
　　●西南财经大学经济学教授邱克
　　海外并购不是去菜市场买菜,中国企业需要在经营管理、海外资本运作、了解海外文化等多方面做足功课,要学习国外那些优秀的并购案例,否则只能是花钱交学费。
　　实例四 腾中VS悍马 收购悍马存在风险
　　回过头来看看腾中重工收购悍马。据多家媒体报道,市场预计腾中收购悍马将掏出1亿美元现金。
　　事实上,这可能不是腾中收购悍马的最大支出。根据通用和腾中重工对外发布的声明显示,预期交易完成后,逾3000多个在美的就业机会得以保留。而目前美国底特律工人的最低工资是每小时70至78美金,按此计算,3000名员工一年的工资就需要超过4亿美金。除此之外,交易成功之后,腾中还要承担技术研发和整合运营的成本。一些业内人士也指出,在全球汽车向着更加节能的趋势发展中,腾中收购悍马存在着风险。
　　点评
　　●著名经济学家、并购专家马光远
　　如果把所有的整合甚至运营成本计算在内的话,每年的运营成本应该在6个多亿美金左右。这么多的钱,腾中怎么拿？它每年产值才30亿元人民币。另外通用剥离悍马的同时,还不知道是否要承担债务,如果腾中以股权来收购的话,怎么去消化巨额债务？

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