韩杰很普通。
　　没有惊天动地的骄人成绩，没有催人泪下的感人故事；甚至没有高大魁梧的身材，没有出类拔萃的相貌。用他自己的话说，属于那种“往人群里一扔，就很难再找到”的人。
　　韩杰确实普通。在广西有色金属集团3万多名员工里，他只是一个最普通的一线员工——河池鑫华冶炼公司一车间供料大班大班长。
　　韩杰其实不普通。在鑫华公司的车间里，在生产第一线，韩杰可是员工们心目中的“明星”，他在自己的工友中，有着极强的号召力。他是怎样成就了自己的魅力呢？韩杰的故事有着怎样的启迪？怀着强烈的好奇心，我们走近了韩杰。

　　“小鼓风炉”之变
　　韩杰是鑫华公司的子弟，从小就在这座工厂里长大。1993年，从技工学校毕业后，他如愿进到厂里工作。14年时间里，他干过车队的维修工，在银炉当过冶炼工，最后还是在车间里干起了“维修”的老本行。多年工作经验的积累，让韩杰对车间里的每一个生产流程都了如指掌。2007年7月，韩杰从维修岗位调任一车间小鼓风炉大班长。
　　大班长，这一个独特的管理岗位。虽然还是工人，和大伙一起工作、劳动，可却担负着管理手下几十号人的重任，是有色金属冶炼企业一线最基层的管理岗位。初任“领导”的韩杰，一开始就碰上一个大难题。
　　一车间小鼓风炉是鑫华公司主要生产工序，也是最苦、最累的岗位，鼓风炉生产的好坏直接影响整个公司的生产进程。当时，鼓风炉面临着两大问题：一是小鼓风炉产量低，成本高，车间领导和公司领导对鼓风炉的工作很不满意；二是由于工作岗位辛苦，收入低，工人们的劳动热情低，消极情绪蔓延。处在“大班长” 位置的韩杰，很明显的感受到了这份尴尬。从车间领导和工人们期望的目光中，他开始寻找自己的定位。每天一上班，他就拉上几名生产骨干一起蹲在炉前，逐一琢磨影响产量的原因。一番深入的实践和分析之后，他们发现炉前的生产布局不合理，物料配比不科学，粉状物料不压团，采取低料柱，高焦耗的落后熔炼办法处理粉状物料，压团工序采用水碎渣掺杂一些低品位氧粉进行制团，是直接影响最后产品产量和质量的关键原因；而当班工人责任心不强，工作不负责，则是人为原因。客观原因加上人为因素，这样鼓风炉的产量怎么能够高得起来呢？
　　找到症结的韩杰笑了。在车间和公司领导的支持下，他胸有成竹的开始实施自己的计划。
　　第一步是对炉窑熔炼技术进行改革，规范操作，科学配方。他们取消了落后的物料配方，规定凡是品位高的金属物料经过压团后才允许投料；改低料柱为高料柱，加大物料投入，并加大抽风、吹风力度，大幅度提高炉温。科学改良后的小鼓风炉“活”起来了，投桃报李般的产出了更多的烧结料。
　　第二步是调整了分配方式。他们首先打破了过去平均分配的工资奖金分配模式，制定出目标奖、超产奖，让多干活的人多拿钱；其次在小鼓风炉的五个小班中开展“比卫生，比产量，比管理”的“三比”活动，并且将“三比”成绩直接与工资、奖金挂钩同步考核。
　　产量高了，工人们的收入多了，一度沉声闷气的小鼓风炉重新焕发了勃勃生机，炉前的工人们更忙碌了，一个令人满意的良性循环开始出现： 2007年1月到11月，一车间小鼓风炉产出铅锑粗合金4813吨，与上年同期相比几乎翻了一番，连续多月都超额完成生产任务。最值得一提的是，小鼓风炉有两项指标创新高，一是日产量创新高，每天粗合产量由10吨提高到18吨，二是10月份产出铅锑粗合金673吨，突破了600吨大关，创下了投产以来历史最高水平。产量创新高，员工收入也大幅提高。

　　“打锅班”之变
　　沉浸在小鼓风炉的变化之中，还没来得及高兴多久，一个更重的担子，被韩杰主动挑到了身上。
　　在一车间，“打锅”岗位是一个令不少车间员工“谈虎色变”的岗位。车间领导谈到这个岗位时，接连用了4个“最”字：最苦、最累、最关键，也最难“搞掂”。说其苦，是因为这个岗位纯粹就是体力活，劳动强度大，员工一上班就得抡24磅重的大锤到下班；说其累，是因为这个岗位很难有休息时间，一个班6个小时，就是不停地抡大锤，不用10分钟，工作服从里到外都被汗水湿透了；说其关键，是因为这岗位直接联系到鼓风炉供料，供料跟不上，车间乃至全公司的生产都会受到影响；说其“难搞掂”，是因为这个岗位太辛苦，谁都不愿去，人员变化和流动性大，令管理人员大伤脑筋。
　　为了加强管理，车间决定把打锅岗位分离出来，工资单独核算，成立一个供料大班。而谁能担当供料大班“大班长”这个重任呢？关键的时候，韩杰主动领缨受命。
　　2009年7月，韩杰带着打锅岗位分离出来的35个兄弟，在供料大班开始了新的征程。
　　“1个小时，不管怎么样打，都要想办法给我打出36个手推车的烧结块！做到了，我请大伙儿吃饭；做不到，你请我吃饭我都不去！”这是韩杰在供料大班成立会上和大伙说的第一句话。听到这句话，班里的工友们心里都明白了，班长给大伙定的任务就是“1小时要打出36个手推车的烧结块”。
　　其实，这是韩杰在供料大班里推行的“量化管理”。他经过精确的计算之后，把每个岗位的要求进行了具体数字化，让每个员工一上班就明白该怎样衡量自己工作完成的程度。一个月之后，他又提出了“团队稳定、生产稳定”的班组建设思路，用3条措施实现了从“量化管理”到“人性化管理”的提升。一是大班认真贯彻经济责任制，逐项把考核指标细化分解到小班，量化成具体的生产操作，每月开展评比“优秀员工”活动，对获选者予以奖励；二是每月对工资的分配进行开会讨论，做到公平，公正，体现多劳多得；三是开展老员工对新员工的互帮互助，保证大家共同进步。好制度激发了大伙的工作热情，供料大班的员工们越干越有劲，每个月领到手的钱也越来越多，一时间在车间竟然出现了闹着要“调到”供料大班的有趣现象。看着从前人见人怕的岗位，今天居然成了抢手的“香饽饽”，车间领导对韩杰竖起了大拇指！

　　“角色”之变
　　像所有的人一样，工作上响当当的韩杰，对自己的家人也是满腹内疚。韩杰有个女儿3岁了，女儿极爱粘着爸爸，而爸爸也极疼爱女儿。有一天，女儿说喜欢葡萄，韩杰就专门在楼下的柴房边搭了个棚，大老远买回一株葡萄苗，精心栽种在棚里。“等葡萄长大了，我的乖女儿也长大了！”这是韩杰每天都带着女儿给它浇水时常说的话。可就是这样一个好爸爸，居然连女儿的幼儿园在哪也不知道！
　　2010年的一天，爱人临时有事，给韩杰打了电话让他去幼儿园接女儿放学。韩杰满口答应的骑着摩托车出了门，可足足在街上转了好几圈，才想起一个要命的问题，很是内疚的给爱人打电话问“女儿在哪个幼儿园上学？”是啊，由于工作太忙，他居然还是第一次到女儿已经上了两年的幼儿园接她！
　　韩杰忙，忙就忙在了那份责任心上。车间里的事，韩杰根本不会分什么份内份外。因为在他看来，他是车间的一员，车间的事就是他的事。
　　2010年5月，由于原料矿石品位降低，冶炼技术难度增大，车间组织生产骨干进行攻关。“一个配料的观察周期要有3、4天的时间，而一次配料比例的调整实验必须要有4、5个周期的观察才能确定。那段时间，韩杰吃住在车间， 硬是20多天没有离开过炉前半步！”一车间的党支部书记曾东平回忆起那段日子时很是感触。由于车间有规定，外人不能随便进入。20多天没见韩杰的爱人太想他了，只能带着女儿在车间门口远远的望上一眼，不少目睹这幕的工友们都一阵心酸。而就是这一次技改，一车间的丢渣品位从原来的5.7%降到了4.45%，仅此一项，公司每个月就能增收70多万元。
　　类似的故事，韩杰还有很多。他爱人已经记不清有多少次，在暴雨磅礴的半夜醒来，就发现韩杰匆匆忙忙往外赶。“你去哪？”“下雨了，车间里有废渣，如果雨水浸泡后再流出去会造成污染的，我得赶紧去组织他们处理。”话音没落，人就已经到了楼下。也是因为这样，一车间从来没有发生过因为暴雨导致污染物泄露的事件。车间领导不无骄傲地说：只要有韩杰在，我们就可以安心睡觉了！
　　这就是韩杰，一名普普通通的广西有色人。2008年，韩杰被评为河池市劳动模范，2009年，当选集团公司优秀共产党员，2010年，被评为自治区劳动模范。韩杰用自己的行动，铸就了一名冶炼工人对党的一片丹心，流淌着生活中的那份平凡的感动。