面向市场的管理
　　紫金在地质勘查的组织管理上，实行的是内部市场化模式。
　　2009年，紫金矿业成立地质勘查总院，代行集团公司有关地质勘查资产、业务的管理和组织实施权。原由各区域公司管理的4个勘查院，分别从原母体中剥离作为总院的分院，继续在各自区域内开展地质勘查业务。
　　虽然只是对地质勘查单位的管理隶属进行了简单调整，但带来的变化是显著的。“原来一个项目的立项要从分院、区域公司、总院、分管副总裁，最后集团决策后再按原路返回，决策线路太长。现在，同样的项目只需走分院、总院和分管副总裁，小的事情可以实现即时办理。”张锦章说。
　　在此基础上，紫金矿业调整了地勘院的考核体系：在工作内容上，将以往以工作量为主的考核，调整为以货币量为主的考核，年底不是看项目或实物工作量完成多少，而是看全年实现了多少产值和取得的找矿成果；在成果处置上，制定了3∶4∶3的利润分成办法，即年底实现利润成果，集团公司分文不取，其中30%留给区域公司、40%留作地勘院的发展基金、30%用于员工奖励。
　　找矿成果奖是紫金矿业采取的另一激励措施。依据市场化的原则，按新增资源储量多少、品级、不同矿种、增储难易程度、供开发利用后的赢利率等情况，确定地勘院和地质技术人员的奖励基数，按一定比例提取奖励基金。
　　“从2009年至今，我们的成果奖励分成总额已兑现了五六百万元，个人一次性奖励最高的达10多万元。”张锦章说。
　　市场化带来的变化是巨大。它除了激发出员工内心期盼找矿突破的渴望外，最根本的是地勘院可以按地质工作规律来部署、组织、实施、调整勘查项目。而这，正是找矿屡获重大突破的真正原因。
　　此外，紫金在勘查管理上别出心裁：
　　科研与生产结合。与多数单位将科研项目交由有关单位承担不同的是，紫金地勘总院在结合找矿突破实际设立的科研项目中，强调的是以我为主、联合攻关。对形成的新认识，会及时安排工程验证。
　　勘查设计适时调整。总院形成了项目设计调整制度：项目组可根据现场的最新发现、最新认识或最新研究成果，随时向总院提交有关增减相关实物工作量、补充设计等调整申请。理由充分的，总院可当场批复同意；理由不充分的，打回项目组重新补充完善，或组织专家现场会诊。“地质勘查具有渐进式的认识特点。随着勘查的逐步深入，人们对矿区的认识也会不断深化，也会越来越接近地质特征的本来面目。对原始设计及时调整，正是适应这一认识特点的必要举措。”张锦章说。
　　三维蚀变填图。蚀变能准确示踪成矿流体的方向，但对蚀变矿物的认识，即使有经验的地质人员有时也难以用肉眼准确辨别它。为解决这一难点，2009年紫金矿业专门成立机构、配备专门仪器，在全国率先开展了三维蚀变填图工作。目前，紫金矿业所有的钻探工程除进行岩心编录外，还要进行蚀变编录。三维蚀变填图有效地指导了矿区找矿突破的实现。

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