墨西哥当地时间2009年10月28日，金龙集团在墨西哥科阿韦拉州蒙克洛瓦市新建的高科技精密铜管厂投产。该厂的顺利投产，将以每年6万吨高科技精密铜管的产能来满足北美及南美市场的需求，标志着金龙集团的发展又迈上了一个新的台阶。同时，这一项目的建设成功，意味着金龙集团从此将出口产品转型为出口技术及设备，这是金龙集团实现其国际化全球战略的重要部分。
       时间上溯到1995年。当时企业仓库里铜管堆积如山，亏损4000万元，濒临倒闭。
       制作铜管对技术的要求很高，铜管皮薄，才能降低成本；内齿丰富，才能有良好的散热性。达到这两项要求，需要有高精尖技术，有人把铜管制作比喻成“工业微雕”。当时，国内空调生产所需铜管不得不购买高价的洋品牌，全国200多家中小铜管厂为生死存亡而激烈竞争。担任过多年技术副厂长的李长杰迅速组织企业进行技术攻关。到了1998年，其收购了山东的新龙铜管厂，又在青岛建立管件厂，产品直供海尔、海信等企业。
      2004年12月，金龙集团23个集装箱价值1800万美元的5000吨铜管产品，部分已经驶离天津口岸，突然收到了芬兰奥托昆普公司发来的律师函，声称该铜管产品侵犯了其在美国的专利。
       美国律师的反馈意见是绝对不侵权。对方的真实目的是：第一，拖。只要拖着中国的铜管进入不了欧洲和美国，奥托昆普就可以多存活一天；第二，目的是要金龙集团拿出高额的专利费用。
       最终，金龙集团支付了700多万美元的专利使用费，条件是，芬兰奥托让出其在北美和欧洲的市场。金龙由此获得了北美和欧洲市场的滋养，奥托昆普公司无力将成本降下来，最终导致该公司铜加工部解散。李长杰趁机将该研发中心的科学家收罗至帐下，在新乡金龙总部成立新的研发中心，后来，李长杰干脆把该公司铜部的总裁也邀请到金龙做了高管，全部把“敌人”收编了。
       2005年5月，金龙集团兴建珠海龙丰公司——实现长三角、珠三角、中原地带等产业布局上的三足鼎立。
       面对铜价的不断上涨，不少铜管企业或关闭或减产，下游的空调企业也难以承受，金龙集团努力把壁做薄，把公差做小，国际标准米克重是90克/米，而金龙集团做到了88克/米，仅此一项每吨就节约材料费用1万元，为下游企业创造了优势，也为自己创新了市场。
       对自身专利技术依存度的提高，直接导致的就是对外设备、原料采购量的逐步降低。李长杰幽默地回忆这样一件事：一次，一家外国的设备供应商在谈判中向他诉苦：“李总，过去你们进口设备像买我们的大衣、套在里面的西装内裤有啥买啥，前些时候你们还挑着买我们的西装，可现在你们感兴趣的只有我们的内裤了。”
      拥有了技术创新“利器”的金龙集团，把已有的专利与创新向新建生产线进行平移和复制。与金龙集团内部“技术平移”同时进行的，是该集团大规模的技术扩张。
       20世纪90年代初，中国国内精密铜管市场90%以上是日本、美国的进口产品。金龙集团凭着低成本、高品质的优势，一点点替代进口产品，目前占据了国内市场的一半。金龙铜管还一步步向海外市场扩张，目前，在我国出口的精密铜管产品中，该企业占80%以上。记者了解到，曾排在全球前5位的一家美国铜管制造企业，因受金龙铜管产品的冲击，停掉了自己的生产线，转而做起金龙在美国的市场代理。
       技术创新的背后是优秀人才的支撑。李长杰常说：“金龙要发展就要引进人才，没有人才汇集就没有金龙的未来。”一名马来西亚的博士、材料学专家因工作关系多次与金龙交往，几番往来，被这里的技术氛围、爱才之情深深吸引，毅然加盟金龙。
       金龙集团先后取得了600多项技术成果和4项重大发明专利，并为行业起草制定了5项技术标准。与此同时，金龙集团平均每年投资1.5亿~2亿元进行技术创新，还与中国科学院金属研究所、清华大学、日本岐阜大学等科研机构、高等院校合作。
       2003年，金龙研制成功大功率动力型锂离子电池，填补国内空白，负责该项目的两名主要研究人员每人都获重奖。1995年以来，金龙用于技术与管理创新的奖励已达千万元。10年间，金龙引进各类技术人才420余人，外聘专家顾问10余名，5位硕士和3位博士、博士后也把金龙当做创业基地。引进人才的同时，金龙积极与高校和科研院所建立产学研联盟，“借脑”进行技术创新。这几年，金龙兼并了中科院新乡科学仪器中心，与清华大学联合进行铜管强化传热的研究和试验，与中国科学院合作建立中科院精密铜管工程研究中心，去年又与中科院金属所、清华大学、中南大学等签订协议，进行产、学、研项目联合研发。
       但金龙集团并不满足于此。在试制空调管时，金龙集团就在调查市场的基础上，将产品标准定位于国际先进、国内领先水平，确立了以国际领先的日本铜管为竞争目标，进一步拉大了与国内同行的距离，坐上了业内规模效益的头把交椅。1999年以来，金龙成为空调管新国际GB／T17791—1999主起草单位和制冷无氟管、内螺纹管的国家行业标准的第一起草单位，提升了知名度，增强了在铜管精加工行业的权威性。
      正是金龙集团依靠自主创新和技术改造带动实现了金龙产品的“精品化”，结束了中国不能生产高精度、高效传热铜管的局面，实现了大规模进口替代，使进口铜管由98%下降至目前不足3%。金龙从2003年开始在满足国内市场需求的同时，出口铜管更是连年翻番，为我国成为铜管净出口国作出了重大贡献。
      “再小的企业，一旦掌握核心技术，也可能成为市场的宠儿；再大的企业，一旦丧失自主创新能力，必然会被市场抛弃。”这样的话，常常被李长杰在不同场合引用。

努力为员工创造价值来承担社会责任
       有一次，金龙集团给员工发福利，一名工人带着一箱苹果回家，走出大门不多远，正好碰上李长杰，李叫住这名工人，好奇地打开箱子查看，发现里面有一只烂苹果，李长杰当即要求这个工人回到厂里换一箱，工人觉得费事儿，而且一箱子苹果里面仅有一只烂苹果，而李长杰却执意要求工人去换。这则故事在金龙集团传为佳话。
     “这个工人回到家，他的家人发现有一只烂苹果，肯定会责怪他；这些事让邻居们、社会上的人知道，肯定会对金龙集团有看法，怎么能给员工发烂苹果呢？”李长杰告诉记者。
       李长杰说：“无论员工的地位如何都应该得到尊重，这种尊重是金钱和心理上的。”
李长杰告诉记者：“员工给企业创造未来，我们提出人人是老板，天天在创新，我们现在深深感觉到，现代化的装备，加上生产工艺保证体系、质量保证体系，它是通向精品道路的保证，更重要的是，它的灵魂在一个企业的文化，引起企业员工的责任感，如果企业员工缺乏责任感，虽然产品生产出来了，但是产品缺乏灵魂感，我们要让员工有责任感，我们企业的梦想和员工的梦想结合在一起，我们要让员工感觉到，在这个地方能实现他们自己的梦想，能实现梦想的地方，才会让他把自己的智慧贡献出来，他容易创新，我们企业就是在这条路上不断地前进。”
      金龙集团的文化理念就是“尊重、学习、创新、超越”，尊重是第一位的。李长杰是这么理解“尊重”这个概念的：我和我们的员工讨论问题的时候，我常问：你是不是尊重别人了？如果你不尊重别人，那么你就没有办法学习别人，很难想象一个不尊重别人的人能学到什么东西，尊重别人你可以尊重你的朋友、尊重你的父母。
       李长杰认为，一个员工对企业的满意度与其自己的期望是否平衡,直接决定了他在工作时的心态。把幸福和掌声送给员工,由员工来创造企业的未来。“员工为金龙创造优势，金龙为员工创造幸福”已成为金龙铜管以人为本的实践准则。
       重视员工的福利事业。为了给员工服好务，金龙集团积极为员工创造良好的工作环境和生活氛围：集团花费近600万元购买六辆高档豪华大巴车，接送员工上下班；投资上千万元兴建了供大家休闲娱乐的羽毛球馆、网球场、餐饮中心、培训中心、洗浴休闲中心等；每位员工每天可以在明亮舒适的餐饮中心免费吃上一顿高标准的午餐；普通员工每年可享受一次国内带薪旅游，每年评选出的100多名先进工作者、劳动模范全部出国旅游；每月的最后一个星期五，金龙都会把当月生日的员工召集起来，举办一次隆重的生日宴会，共祝员工的生日快乐，使员工在浓浓的激情中感受到金龙文化的氛围；为员工建设的金龙花园，让员工更加滋生多倍的自豪感；从2005年起，五年工龄的大学生和十年工龄以上的工人都可以购买自己的轿车，集团给予裸车一半的补助和一定的月补。
       以人为本的理念，同样渗透在管理中。早在2000年，李长杰就抛弃了原有的“金字塔”式的管理模式，选择了“扁平式”的管理模式，第一个举措就是分配向一线倾斜，使基层员工获得和管理人员同等的地位和待遇。
       “我们的目标，就是要让员工人人成为金龙的大大小小的老板！”李长杰说。
       当好老板，每一个岗位都是有责任的。
       李长杰认为，老板有大有小，世界之大，大的老板凤毛麟角，而更多的是由许许多多小老板组成的社会。因分工不同，大老板负大的责任，小老板负小的责任，社会如此，企业也是如此。
       根据每一位员工的不同岗位，金龙集团提出不同的工作内容与目标，根据这一目标，大家各显神通，去创新，去完成。这也就是一种“扁平化”的管理模式，人人各有平台，平台之间相互依存，相互促进，企业的管理层其实就是平台的中心，相对于领导高高在上、一人说了算的“金字塔”式的管理模式而言，这让大家看到了李长杰管理的高明之处。
       在金龙，让员工当老板是实实在在的，有荣誉也有财富。

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