一篇名为《从“盈利王”到“巨亏王”》的财经报道，2014年初在兖矿集团（以下简称“兖矿”）、行业和媒体引起轩然大波。兖矿，这个曾经傲视行业多年、利润占据行业70%以上的龙头企业怎么会沦落到“巨亏”地步？
　　那时，兖矿新领导班子履职刚刚半年，大部分改制尚未开始。在百废待兴之际，财经文章的报道造成外界的猜疑，对兖矿职工的压力可想而知。
　　2014年底，兖矿谷底跃起：产量1.01亿吨，跨入亿吨级煤炭企业行列；在全国80%煤企陷入亏损、综合煤价同比降低100元/吨的严酷形势下，兖矿完成营业收入1200亿元，实现利润20亿元；煤炭产量、营业收入增幅居煤炭工业大型企业首位；子公司、上市公司、兖州煤业多次领涨煤炭股票市场，入选2014年度普氏全球能源企业250强和亚洲增长最快公司前20强……
　　兖矿集团用事实打消了外界的猜疑，成为“扭亏王”！
　　改革，打开“活水”之源
　　兖矿集团董事长张新文认为，兖矿的根本出路在于改革。
　　“改革是最大的红利，对兖矿来说更是如此。”在经过一个多月、40多次的深入调研后，张新文找到了兖矿的“症结”。他说，“兖矿经济效益一直相对较好，积压和掩盖了很多问题……在经济形势变化和效益下滑的情况下，这些问题水落石出、集中凸显，已成为制约发展的最大障碍。要解决这些问题，根本出路在于改革。”
　　2014年3月5日，经过半年多的精心准备，该矿实行了被称为“兖矿历史上规模最大的总部机关机构改革”，按照决策中心、利润中心、成本中心三级管理的总体架构，该矿采取合署、合并、拆分等方式，组建了15个大部室、7个直属机构和7个服务机构，并搭建起了职工相互交流的共享平台，构建起了“小机关、大服务”的格局。同时，机关、机构由48个减少到15个，在岗管理人员由867人减少至208人，处级管理人员由189人减少至79人。
　　国际焦化公司董事长石柏洲是这次改革的最大“受益者”，也是改革后企业的最大“授益者”。他学历不高、年龄偏大，按照惯例不符合任用要求，但此人对生产经营有独特的方法，在竞聘担任总经理后，曾连续巨亏的焦化公司当年实现盈利，后来担任董事长，一年就减亏1.19亿元。
　　“对于体制、机制的改革，他办成了一些多年都没有破解、不敢动、不敢干的大事、难事。”张新文对此深有感触，“他改出了生机、改出了活力、改出了正气！”
　　节流，奠定效益基础
　　2014年9月25日，兖矿举行了第二次民主评价会。由25名职工代表组成的“陪审团”,对济三电力等四家公司采购的减速机、钻铣床等6种设备进行评价。张新文和总经理李希勇等领导班子成员悉数到场。
　　“让职工代表参加民主评价，就是破解企业管理中的那些老大难问题。”张新文说，“这也是让职工参与民主评价的目的和意义，同时为兖矿采购工作、使招投标省钱。”在呈报的材料上，他写下：“发人深省，令人震撼。”
　　仅一个“节流”的民主评价举措，就使兖矿大宗物资采购价格同比降低15%，全年修旧利废3亿元，盘活闲置资产10亿元。与此同时，由李希勇提出的，以“减头、减面、减系统，提速、提质、提效益”为主要内容的“三减三提”活动已在兖州煤业内部全面推行，此措施更是在“节流”中起到举足轻重的作用。
　　笔者在兖矿2014年度经济活动分析会上看到，该矿制订的“一厂一策”具体方案立足于“节约一度电”的活动，收效显着：境内商品煤完全成本比年初降低71.80元,甲醇、醋酸、焦炭、铝锭等成本同比降低10%～15%；实施“十个严格”成本控制，在2013年年挖潜降本54亿元的基础上，2014年再降70亿元；投资3.5亿元对本部6座选煤厂进行升级改造，2014年6月份全部建成投用，当年可收回全部投资，年增收创效7亿元以上。
　　“自从‘三减三提’举措实施以来，仅兖州煤业就为集团提效44.8亿元！”李希勇掰着手指如数家珍地说：“减头、减面、减系统直接降低成本2.7亿元，减物资采购成本2.38亿元，减员提效4亿元……”
　　治亏，“止血化瘀”
　　继6月份首次实现月度盈利之后，鲁南化工8月份、9月份分别实现利润1217.8万元、1106.93万元，之后每月都实现盈利。
　　“鲁南化工公司实现盈利不是靠某一项措施起的作用，而是深化改革、优化产品结构、严抓内部管理、强化供销等多项措施相互叠加、相互作用实现的盈利。”鲁南化工公司党委书记王天峰一语道破该公司盈利的秘密。
　　煤化工、电解铝行业因受市场影响，呈现行业性“塌方式”亏损，兖矿亦无意外。兖矿是我国第一家走出去的煤炭企业，因受外部环境影响，加之缺乏国际化运作经验，风险防控能力不高，投资运作防控不力，致使兖煤澳洲公司亏损较大。这3个亏损点严重影响着兖矿整体效益。同时，在煤炭“十年黄金期”，兖矿规划建设了一批大项目，由于前期论证不充分、管理不到位，“三超”问题突出，给企业带来了沉重负担。
　　张新文认为，治理企业亏损如同疗伤，必须先止血。兖矿把止血减亏作为“第一硬仗”的切入点、关键点。在深入各亏损企业现场办公、把脉、问诊的基础上，区分不同情况，因地制宜采取针对性措施：
　　一是针对煤化公司长期亏损的实际，兖矿建立了领导班子成员对口联系制度，逐一落实竞聘经营、技改增效、精简机构、降低消耗、引进战略投资者等综合措施，煤化公司同口径同比减亏5.46亿元；
　　二是针对电铝公司，兖矿制定了精简管理机构、实施受聘经营、降低产品单耗、开展研发会战等措施，吨铝成本由14500元降低到13470元，轻合金产品产销量同比增长77%；
　　三是针对澳洲公司，兖矿制定了实施改革整顿、优化调整、控制汇率风险、发挥协同效应等综合措施，减亏5.57亿澳元。
　　2014年，兖矿36家亏损企业中，8家实现扭亏为盈、5家单位实施关停。张新文表示，兖矿3年内消灭所有亏损企业。
　　管控，“预防保健”
　　“超出1小时后,每小时费用增加30元。”这是东滩矿内部市场化后会议室的“价格”。
　　内部市场化是兖矿集团采取的管控手段之一。张新文认为，兖矿在经济规模快速扩张过程中，积聚了许多潜在风险。“在经济形势下滑的情况下，这些风险集中显现，有的甚至严重危及企业的生存发展。”他认为，要把风险控制摆在突出位置，以颠覆式思维、国际化视野、市场化手段，全面推动管理升级，提高经营管理科学化、制度化、规范化水平。
　　一年来，兖矿以综合性评价为抓手，查找整改突出问题，完成35家单位经营评价和9家驻外单位安全评价，对管理不力、未完成效益指标的领导班子果断调整；以内部市场化建设为载体优化管理流程，形成分工明确、沟通顺畅、流程优化、运转高效的管理机制；以专业化管理为方向推动集约高效，推进资源整合，组建专业队伍，实行内外部市场一体化服务；以集团化销售为核心提高营销创效水平，加快国际国内一体化营销体系建设，本部综合煤价高出省内同类产品25元/吨，煤炭贸易利润首次过亿元。
　　此外，兖矿还加大对新项目建设的管控力度，金鸡滩煤矿实现投产即达产、达产即盈利的目标，预计全年完成煤炭产量430万吨，利润3.5亿元；转龙湾煤矿创造了兖矿同类型矿井建设最快速度，陕蒙基地具备2000万吨生产能力；荣信化工90万吨甲醇项目建成全国最大的甲醇生产装置，创出兖矿化工企业建设工期最短、投资最省、一次性投料试车成功等多项纪录。这些项目历史性地实现了不超工期、不超概算，节约资金近8亿元。公司本部7座选煤厂技改项目全部按期投用，节约资金4078万元，技改后精煤产量2000万吨，增量提效3.5亿元。鲁南化工公司6个技改项目当年增效2980万元。
　　据不完全统计，若考虑煤炭价格下滑因素，2013年下半年以来兖矿减亏增盈近200亿元。据数据显示，兖矿2014年末资产总额突破2000亿元，同比增长8.13%。