去年年底，东轻公司熔铸厂厂长郑力的办公室里，横跨工区工长王志忠正在和郑力“软磨硬泡”。2014年，熔铸厂根据各工序实际情况，在横跨工区进行了承包管理改革，实行计件工资制。临近年底，熔铸厂要组织力量对横跨工区的15吨炉进行大修，这也意味着工区将停产1个多月。不生产就意味着没有奖金，王志忠这次就是专门为了这事来找厂长，要求给工区人员临时安排其他工作的。“以前设备检修，没有任务的生产人员乐得清闲。现在，都来找我要活。”郑力对笔者说。
　　据了解，2014年是东轻公司市场化开放型改革继续推向深入、企业内部运行机制进一步盘活、经营活力进一步增强的一年。东轻公司按照“以三项制度改革为突破口，以转变管理机制和经营模式为重点，以目标绩效考核激励为支撑，以授权经营、风险抵押目标管理改革为手段”的改革总体思路，全方位实施改革、营销、技术和管理驱动战略，强化生产、技术、装备“三位一体”运行管控模式，稳步推进目标责任制管理改革等各项举措，用改革统一思想、用改革明确责任、用改革凝聚人心，全年实现商品产量同比增长11.5%，成功实现利润正增长，全面完成了中铝公司下达的年度经营目标。
　　改革牵一发而动全身，事关东轻长远发展，也事关职工切身利益，既要大刀阔斧，又要步步为营。经过2013年一年的试点工作，去年年初，通过深入调研、问卷调查等多种渠道显示，东轻公司在思想上、组织上、工作上和群众基础上，已经具备了实施全面深化改革的内外部环境和条件。为此，东轻于2014年2月12日召开全面深化改革启动大会，全面启动管理体制改革工作。
　　随后，在坚持“依法合规、安全稳定”的前提下，东轻公司总经理与11家授权经营单位负责人分别签订了《经营管理责任书》。各单位在责任书的授权范围内突破创新，在用工、分配、激励、考核等各项运行机制上大胆实践，在公司内部逐步建立起与市场接轨的市场化运行新机制，为该公司全面完成年度经营目标奠定了基础。
　　2014年，东轻公司通过市场化开放型改革，在各个方面都有了新气象。坚持以经济效益为中心的思想已经成为东轻人的共识；突出了绩效考核，突出了当期成果即时激励；管理层服务市场用户和基层的主动性，经营单位重市场、抓分配、提效率、降成本的主动性，技术营销队伍跑用户、重服务、求增量的主动性都在增强，子公司亏损源明显减少。随着改革的不断深入，东轻公司整合了型材、粉材加工资源，对长期亏损、扭亏无望的原型材公司和粉业公司先后启动了废业程序，并将人员充实到紧缺岗位，实现了公司内部人力资源的合理流转和调配。熔铸厂对6个辅助工区进行承包管理试点，针对不同工区特点，实行了工区工资总额承包或计件工资承包等多种分配方式，取得了良好效果。包装事业部全面实施目标管理、承包经营、风险抵押、绩效激励等办法，不仅包装箱日产量屡创新高，包装箱质量也明显提升，得到了用户的好评。管理机制的改变，让员工的心态悄然发生着变化，现在被动等活干的少了，主动找活干的多了；只关注工序产量的少了，更加注重质量、能耗的多了。