2014年是中铝公司推进运营转型的第四个年头。“如何实现运营转型与公司重点管理领域的有机结合，使公司管理水平再上新台阶，为公司扭亏脱困做出更大贡献”成为了运营转型的工作目标。
　　为了实现这一目标，中铝公司运营转型工作立足“建平台、树标杆、抓项目”三条主线，系统推行项目制创造价值，提升重点领域管理水平，企业精益水平大幅提高，主要技术经济指标全面改善，电解铝综合交流电耗同比下降1.03%，氧化铝综合能耗下降11.19%，全年运营转型累计实现降本增效29.63亿元。
　　广西分公司是中国铝业的盈利大户，也是近年来扎实推进运营转型的示范单位。2014年，广西分公司将“持续改进”作为提升运营转型工作的重点，创新持续改进机制。据了解，为了扎实开展各级持续改进项目，该公司对项目进行了分级管理，并严格按“五步法”实施，使各项指标得到了持续优化，全年实现氧化铝板块运营转型净收益8466万元，运营转型对成本降低贡献率达到2.6%，超额完成总部下达的1.6%的任务目标。
　　谈起运营转型，另外一家几年来持续发力的企业是山西分公司，2014年，山西铝厂、山西分公司在运营转型的着力点是“模范工厂创建”和“百·千”活动。该公司围绕生产系统提产降耗的关键和薄弱环节，启动实施了“1415工程”，通过15个关键运营转型课题攻关，有效降低了氧化铝完全成本。为了激发广大员工推进运营转型工作的积极性和主动性，该公司将创建知识传授向基层一线延伸拓展，组织企业内训师制作专题课件，邀请中铝公司总部运营转型管理师到下属各单位开展培训10余场次。同时，设立240万元年度专项奖励基金，扎实开展了项目评比、流动红旗评选、专项工作评价、骨干考评4项测评，实现了运营转型与生产经营和管理提升的有机融合。2014年，山西分公司累计实现运营转型收益1.97亿元。
　　持续推进运营转型工作不仅使广西分公司、山西分公司等氧化铝企业成为中铝公司盈利企业中的主体单位，也使山西华圣铝业——这家电解铝企业的主要技术指标持续降低，铝锭综合交流电耗稳居中国铝业电解铝企业第一名，在2014年7月市场刚刚出现转机时，华圣铝业率先突围，成为中国铝业首批扭亏为盈的电解铝企业。
　　而中国铝业的另一家电解铝企业——青海分公司，同样在2014年推进运营转型的实践中取得不俗业绩。该公司通过开展CBS模块构建与推广、班组运营转型全覆盖、“百佳实践案例”分享、“百名运营转型骨干”培训等工作，实现了运营转型与日常工作的有机融合，为生产经营目标的实现做出了贡献，全年实现运营转型收益0.78亿元。
　　“之所以能够实现上述成果，关键在于中铝公司的顶层设计，在于建立了运营转型的制度体系，构建了管理平台，注重了专业人才培养和能力建设，使公司整体的运营转型工作走向系统化和可持续发展。”中铝公司运营转型办公室相关负责人介绍说。2014年中铝公司运营转型办公室组织完成并下发了《中国铝业公司运营转型管理办法》，规范了运营转型的原则、职责、路径和方法，并从六个维度二十四个要素，搭建了系统、规范的运营转型管理框架，形成了“16624”管理体系（1个核心理念、6个基本原则、6个维度、24个要素）。同时，印发了《中国铝业公司运营转型收益计算办法》，建立了基于卓越绩效管理的运营管理成熟度初步评价标准，使中铝公司的运营转型工作逐步走向系统化和规范化，为中铝公司强化基础管理、抵御寒流、强健“体魄”发挥了积极作用。