手中有粮，心中不慌。一季度，十二冶西北分公司清回外欠工程款2800余万元，同时新开了内蒙古卓资项目，与运城亚泰公司签订了7.8亿元施工总承包合同。该分公司总经理薛俊福介绍说，正是有了比较充裕的流动资金，才使得这两个新项目得以启动。
　　变被动为主动
　　——二级公司增强自身“造血”功能
　　现金流是保证企业正常生产经营的“血液”。十二冶财务部副主任吕淑华介绍说，今年年初，针对应收账款和存货偏高的情况，十二冶成立了“双清”专项治理工作组，规划了路线图和时间表，并将“双清”任务细化分解到各二级单位。
　　“以往遇到新开工项目，我们就得伸手向十二冶总部申请流动资金支援。”薛俊福坦言，他们从一季度“双清”成果中体会到：二级公司作为市场化经营的主体，不仅要能承揽到项目干好工程，还得具备取得业主满意并把工程款结算回来的本领，“双清让我们增强了自主造血功能，使资金在市场化经营中发挥出了最大作用。”
　　十二冶副总经理柴卫介绍说，针对“双清”工作，该公司采取了一项硬措施：每个项目都要签订责任书，把清欠任务落实到人，定任务、定时间，对清欠不力的单位，公司将不再予以资金支持。
　　在十二冶“双清”总路线图指引下，各分子公司纷纷制定了自己的时间表，强化了工作措施，八仙过海各显神通。在明确责任、细化措施、全面推进过程中，十二冶一季度清回已完工项目欠款8300万元，完成计划的110%。
　　变“转付”为“直达”
　　——规范资金支付让分包队伍更加满意
　　近年来，十二冶始终致力于将“以客户为中心，为客户创造价值；开放经营，合作共赢”的经营理念落实到项目上，着力打造企业的诚信名片。
　　“必须学会换位思考，站在合作方的角度考虑问题。只有把金子贴在对方的脸上才能照亮自己。”在年初职代会上，十二冶总经理畅耀民再次强调企业诚信经营的重要意义，要求必须兑现向合作队伍足额支付劳务费用的承诺。为此，十二冶将资金支付工作纳入专项治理。
　　房屋建筑工程分公司采取“细化工程量分包、实行农民工工资代支付、定期开展专项监督检查”等一系列组合式措施，将成本管理、内部结算、分包队伍管理和资金支付紧紧联系在一起，使施工部门对质量、技术、工程量做到心中有数，更为预算部门的成本归集和分包结算提供了充分的事实依据。该分公司总经理郭全义介绍说，“我们把太原商检局项目列为攻关试点，直接为农民工代发工资，避免因分包方截留而出现拖欠劳务工资或支付不足的情况，以此树立十二冶的诚信形象。”
　　变“模糊”为“透明”
　　——严格标准引进合格分包队伍
　　房地产公司针对分包队伍管理，加强了对分包商的资质审查，通过严格履行招标程序和强化合同约束实现对分包商的有效管控。目前，该公司已严格按照十二冶招标平台《合格供方名录》动态信息选择分包商，执行招投标程序，严格按合同履约，确保对分包商的有效管控。
　　3月中旬，矿山市政工程公司组织相关人员对所属的6个项目部进行检查，对各项目分包招标、分包合同、分包结算、财务付款流水存在问题开出“诊断书”。本着“优选劣汰”的原则，该公司工程科对合作过的分包队伍以往工作业绩、履约能力、信誉度以及人员素质和管理水平进行评价，正在选择真正有实力的分包队伍充实公司的合作团队。
　　安装公司采取“剔除不合格队伍”和“利用招标平台引进合格分包队伍”两种方式，提升分包队伍的质量，为顺利开展项目建设扫清障碍，做到了分包队伍进出有序，切实控制施工风险，保障企业良性发展。
　　变“强制”为“自觉”
　　——岗位执行力得到明显加强
　　今年1月份，房建公司党总支书记张满峰亲自带队，该公司纪检员、审计员组成了专项检查组对所有在建项目进行了一次大检查。“对查出的问题，我们下发整改通知逐项进行督促整改，其中一人由于资金管理问题作了书面检查。”张满锋说，他们将十二冶“落实三条责任线和三个层级责任追究制”体系引入五项专项治理工作中，进一步提升了全员的责任意识。
　　西南分公司依据专项检查结果对项目部相关责任人实施责任对照和追究，对走马观花不求实效的人员进行了责任追究，以此促进项目和机关管理水平的共同提升。海外分公司明确了专项治理责任追究的管理思路，对监管不到位的部室及项目部负责人进行责任追究和处罚，以此提升各专项治理工作的执行力。
　　在十二冶二季度经济活动分析会上，同业务考核线对各二级单位五项专项治理工作中存在的11个问题进行了追责。通过追责，大部分问题得到彻底整改，其余问题正在按要求整改之中。