山东华宇铝电有限公司的前身是一家民营企业，2006年被中铝公司收购。近十年来，该企业在发展过程中将国企优势与民企优势形成了融合与互补，打造了混合所有制企业独特的市场竞争优势，成为业内众多国企与民企争相前去学习的一家企业。
　　近日，笔者赶赴山东临沂，对山东华宇进行了深入采访，探寻“华宇现象”的奥秘。
　　三条铁纪——
　　敢于喊出“从我开始”
　　“规定就是规矩，干部更得守规矩。违规扣罚就是扣得让人能跳起来，感到肉痛才能真正记住，铁纪律才能真正发挥鞭策和激励作用。”
　　在中铝公司众多成员企业中，山东华宇有着与众不同的前世今生。山东华宇铝电有限公司成立于2006年7月，是中国铝业与民营企业合作的第一家企业，中国铝业持股55%，华盛江泉集团持股45%。
　　2013年9月，高喜柱走马上任山东华宇党委书记、总经理。
　　上任后，高喜柱首先“整肃纪律”。经过领导班子集体研究通过后，华宇订立了三条在外人看来有点严苛的规定：一、开会时手机不能响，也不能接电话，否则罚一千元；二、工作时间内，打电话不接，罚一千元；三、开会迟到，上班迟到、下班早退，或者中途没有请假离岗，罚一千元。
　　当时，很多员工私下议论说，这不过是高喜柱上任之初的立威之举，“一阵风”就过去了；也有的干部心想，这样的规定，不可能真正执行。
　　但是，之后的发展走势让大家明白了高喜柱是“板上钉钉，说到做到”。
　　高喜柱在干部大会上表态：“守规矩从我做起，请大家监督我，这三条规矩，如果我违反了，也同样处罚。”
　　几次扣罚之后，所有干部都明白了，“三条铁纪”不可触犯。短时间内，华宇干部队伍的工作作风和精神面貌发生了巨大变化。
　　为了防止管理人员损害公司和员工利益，山东华宇制定“三个不允许”：副科级以上干部自己有产业的，不允许经营与公司关联的业务；机关人员在岗期间不允许经营个人业务；不允许为亲朋好友谋求私利，违反原则损害公司利益。一经发现解除劳动合同。截至目前，华宇未出现违反“三个不允许”的现象。
　　山东华宇在整肃纪律的同时，注重发挥领导班子的集体智慧，公司所有重要事项，均提交班子会议讨论通过后方可执行。
　　华宇的正风肃纪得到广大员工的广泛拥护，2014年山东华宇实现良好的经营业绩，在2015年初召开的中铝公司年度工作会议上荣获总裁特别奖；员工工资比上年有了明显增长，增幅在中铝公司名列前茅。
　　现款提货——
　　华宇产品为啥不愁卖
　　华宇在市场竞争中赢得先机的首要原因是其“闪速反应”能力。在一般的企业中，从产品订货到发运客户，需要经过5至6个管理环节，而华宇精简为1个。
　　在华宇采访，有一个规定令笔者啧啧称奇。多年来，华宇始终坚持现款提货的刚性规定，迄今为止没有一分钱应收账款。在竞争对手普遍收取承兑汇票和下游铝加工企业大多资金吃紧的情况下，不收承兑汇票的规定，无疑会将很多潜在客户拒之门外。
　　“价格略高，而且不收承兑，华宇产品为啥不愁卖？”带着这个疑问，采访了前来华宇订货的一个大客户。
　　临沂宇佳贸易有限公司总经理刘正明表示：“首先，华宇对客户的需求反应超级快。第二，华宇产品质量好，客户非常放心。第三，华宇的售后服务非常好，遇到紧急情况，技术人员能够在24小时内赶到客户生产现场。”
　　据悉，在一般企业中，从签订单到产品发运要经过5至6个管理环节，“销售人员通知企业生产部门→生产部门制订生产计划→通知电解铝厂生产科→生产科制订生产计划→通知铸造车间进行生产”；而华宇将上述环节精简为1个，“销售人员签合同→通知铸造车间进行生产”，同时，销售通知生产科进行备案。
　　“山东华宇这种超快的反应能力不是与生俱来的，是严格的制度，以及对制度的严格执行锻造出来的。” 山东华宇副总经理刘金星介绍说。
　　“混改”后的补优祛劣——
　　如何让“1+1>2”
　　国企与民企合作，能否成功？进行混合所有制改革后（简称“混改”），国企的作用和力量是否会被削弱？国企的政治优势和组织优势能否发扬？民企灵活和高效的优势能否继续保持？这一系列的问题，都考量着华宇管理团队的智慧。
　　作为中国铝业与民营企业合作的第一家企业，多年来，山东华宇的发展一直备受关注。
　　民营企业机制灵活、决策高效、机构、人员精简是其竞争优势。同时，毋庸讳言，多年来民企存在着一些管理弊端。高喜柱担任华宇总经理后，面对相对复杂的内外部经营环境，找准“痛点”和出血点，冷静稳妥地推进改革。
　　华宇的原料和产品运输量大，2014年初，该公司及时抓住运输市场低迷的时机，对物流实施公开招标，大幅降低了日照港往来的运煤单价，仅此一项年可创效900万元。
　　高喜柱极为重视与华宇第二大股东华盛江泉集团的关系协调，经常主动与华盛江泉集团负责人面对面沟通，争得对方最大限度的理解和支持。
　　今年春节前夕，华宇热电厂2号机组脱硫脱硝改造工程进入紧张施工，由于施工队伍放假回家，工期眼看就要耽搁，每天的经济损失达80万元！
　　关键时刻，华盛江泉集团派出了一支200人的队伍紧急驰援，与华宇干部员工并肩作战，为工程的提前完工提供了帮助。
　　在多年的相处过程中，民营企业华盛江泉集团对山东华宇的优势有了进一步的认识。笔者采访中了解到，华盛江泉集团总经理高洪路曾在大会上说：“民营企业应认真学习国有企业的好做法、好经验，我已经将中铝公司和山东华宇的所有管理制度全面学习，华盛江泉集团各级管理人员都要认真学习并参照执行。”
　　随着华宇的逆市发展，前来参观的企业越来越多。许多国有企业管理者说：“学不来，华宇的优势是娘胎里带来的。”但越来越多的民营企业组团到华宇参观学习，进行各工种员工短期培训，把华宇先进的管理经验带回去。
　　重奖重罚——
　　员工“拎着算盘”去上班
　　改革只是途径不是目的，市场化改革的目的是企业创效、员工增收，这是检验改革成败的试金石。华宇的改革怎么改的？成效如何？又是如何与员工分享改革红利的？
　　在到华宇进行现场采访之前，笔者已经进行了前期采访。中国铝业企业管理部副总经理何文建介绍说：“华宇的管理特别精细化，逐级的指标分解落实更加量化，华宇员工都会算账，每天‘拎着算盘’去上班。”
　　据悉，为了贯彻落实中铝公司扭亏脱困工作方案，华宇从2014年7月份开始进行市场化改革，将原来的两个检修车间从主体分厂剥离出来，分别成立了检修公司，紧接着，8月份对碳素厂实施了承包经营，11月份又对两个主体分厂热电厂和电解铝厂实施了承包经营。
　　对于改革的方式和成效，华宇碳素厂厂长鞠永伟的介绍简单明了：“该厂是为华宇电解铝配套设计的，市场化改革前，每月生产9000吨阳极全部用于企业内部；市场化改革后，每月多生产3000吨阳极外销，每年为华宇多创效1000万元，不仅没有增加人员，还辞退了原来的95名临时用工。山东华宇将辞退临时工节省费用的70%分配给碳素厂，碳素厂360名员工平均每人每月多收入近500元。企业多创效，员工增收入，大家都挺满意的。”
　　在采访的过程中，笔者最大的感叹是：华宇的精细化管理“无处不在”。笔者乘车采访时，刚上车，看到司机倪红善拿着手机对着仪表盘拍照。看到笔者迷惑的眼神，倪师傅介绍说，华宇规定，出车前都要先拍下里程数和油箱所剩的油量，防止“公油私用”。
　　更令笔者印象深刻的一件事是，市场化改革后，华宇将凉水塔的用水量承包到班组，规定每降低1吨用水量，奖金增加0.1元。这又一次激发了员工的创造性，员工们征得上级同意后，自发修建了一个大蓄水池，将雨水等不花钱的水储存循环使用，从而使凉水塔用水量大幅降低。
　　掘金蓝海——
　　以科技创新撬动合金化高度
　　实现企业转型发展，必须提高产品的科技含量，逐步走出血拼价格的“红海”，开创全新市场，步入铝合金中高端产品的“蓝海”，华宇今后的发展就蕴藏着巨大的纵深空间。
　　3月1日，中铝公司召开了电解铝合金化达标达产动员会，华宇总经理高喜柱在会上作了典型发言。动员会后，山东华宇立即行动，高喜柱找到中铝科学院负责人，请求派出技术团队到华宇，现场诊断，为进一步提高铝合金的科技含量提出建议。
　　笔者采访当天，恰巧碰到中铝科学院派出的博士团队到华宇，三人都是中铝电解铝合金化技术组成员。带队的钟鼓博士告诉笔者，技术组这是第二次来华宇，3月30日由技术组组长张海博士带队来华宇深入调研产品结构、生产和设备情况，初步判断了产品质量提高的方向，并就未来产品发展和市场定位进行了深入探讨，提出了优化产品结构和开拓高附加值产品的建议，力争将华宇打造为结构用铸造铝合金生产基地。之后，技术组针对华宇的情况制订了详细的半年工作计划，他们三人这次来，就是按照工作计划，深入现场，全程跟踪现有A356.2合金锭和6063合金圆棒的铸造工艺过程，获取第一手的工艺数据，根据微量元素的分布情况，找出适合华宇生产的合金产品。
　　据介绍，该产品的附加值数倍于目前华宇大批量生产的A356.2产品。同时，华宇还在技术组的指导下紧锣密鼓地试制高附加值的某合金产品，该产品除用于航天航空的高性能结构件及高端仪器，还用于汽车轻量化的结构件，目前国内只有少数几家企业能够生产。
　　“中铝公司推进合金化，走高端路线为华宇的发展带来了新机遇，我们将贯彻落实中铝公司科技大会精神，不断提高延伸产业链对企业效益提高的贡献率。只要依靠科技创新开发出高附加值新产品，实现批量生产，华宇今后的发展就蕴藏着较大的纵深空间。”高喜柱说。