“新常态”为我们常说的挑战和机遇注入了全新的内涵。自贡硬质合金有限责任公司总经理谢康德在年初工作会上提出：“经济新常态的基础是企业的新常态，谁能主动分析新常态，适应新常态，制定新措施，抓住新机遇，谁才能在市场竞争中赢得主动，赢得优势。”面对新常态，需要主动适应新形势，转变思维模式，寻求新的突破。为此，自硬公司坚持一切围着市场转，转观念、改机制、提质量、强管理，走出了一条“创新致胜，自硬图强”的发展之路。
　　转观念 主动适应新常态
　　所谓“新常态”，其主要特征就是发展速度由高速转变为中高速、产业结构调整迈上中高端。就硬质合金产品市场而言，也对应的存在着两个机会：一是尽管发展速度放缓，但市场依然是增长；二是产业结构调整和产品升级加快，意味着机遇和挑战将被注入全新的内涵，但也是一个长期的过程，不是一蹴即变。因此，总经理谢康德时常强调：“市场形势总是处在变化之中，即便弱势市场也会出现机会，关键是能否做到准确研判、有效捕捉。”
　　面对外部形势的变化和行业的重新洗牌，这是“比信心、比耐力、比熬功”的关键时候，更是我们积极转变观念、主动变革的关键阶段。因此，抢抓市场机遇放在了自硬公司所有工作的重中之重。公司提出：“稳增长可以理解为稳定增长，也可以理解为稳住了才能增长。没有一定的规模，不要妄谈结构调整；没有一定的规模，就无法提高公司的抗风险能力和盈利能力。”
　　变机制 市场拓展新活力
　　认识到位，还需要行动跟上。只有在内部机制上与市场经济相适应，才能促进企业活力的增强，才能主动适应市场的新变化。
　　一是公司实施营销增量专项考核激励政策，在新市场新客户的开发、市场新机会的寻找、老客户维护和销售新增量的争取方面，加大考核激励力度。同时，建立营销人员优胜劣汰机制，真正让激励与压力双到位，真正建立“干实事、重业绩”的企业文化。今年上半年，自硬公司产品销量完成年度目标的50.8%，同比增长5%，同时，公司的采掘工具、喷焊粉、细钨丝、钨钼异型制品等18个重点产品销量同比增长13%，快于整体增长速度。
　　二是优化生产组织，公司生产系统主动对接市场，采取常规原料备库、优化流程、改造设备提高生产效率等方式，公司主要产品的生产周期同比缩短3~4天。市场反应速度明显增强，满足了客户及时交货的需求。
　　三是着力提高效率深化内部改革。总经理谢康德在年初职代会上指出：“改革难免带来‘阵痛’，既挑战改革者的智慧，更考验改革者的决心和勇气，国有企业的弊端严重制约公司的发展。”全面推进了机构精简，将原13个管理部门撤并为10个，管理中心进一步下移，使之与产销研一体的运行模式更加匹配；积极探索中层管理人员任期责任制，真正建立起“能者上庸者下”考评体系和机制；加强用工制度改革，真正形成员工能进能出的用工机制，进一步降低非生产性人员的比例。上半年，自硬公司全员实物劳动生产率同比提高7%以上。
　　提质量 赢得市场主动权
　　质量是企业的生命。不断提升产品质量，企业才能长盛不衰、永葆生机与活力。总经理谢康德多次强调：“要持之以恒地抓好产品质量改进工作，以用户满意和认可为服务宗旨，跟上用户需求的变化。”尽管自硬公司的“长城”商标曾获得“中国驰名商标”、长城牌硬质合金荣膺“中国名牌产品”，但来自市场的荣誉没有终身制。对此，常年奔波在市场一线的业务员深有感触：“如果产品口碑不好，别说要客户购买，就连试用样品都不答应。”“产品不能不满足客户要求，客户可以有脾气，我们缺不能有半点泄气。”
　　以前，自硬板仓分公司的采掘工具质量波动较大，老客户逐渐流失。今年以来，板仓分公司采取新的方式，由业务员和技术员组成工作小组，对公司提出质量问题的客户进行挨家挨户走访，直接到工地现场跟操作机手交流造成质量问题的原因，然后从产品材质、生产工艺上不断改进，问题得到了解决。上半年，采掘工具销售收入同比增长554%。
　　公司矿用合金分厂新研制了一种复合铣刨齿，国外客户反映有焊接裂纹的质量问题。于是，矿用分厂的技术人员就和客户一起到生产现场，查找原因、解决问题，最终也建立了稳定的合作关系，获得了新的订单。
　　“答案永远在现场。”事实也证明，唯有稳定提升产品质量，才能站稳市场；唯有“硬”产品，才能撬开市场的门。今年以来，在每个专业产品均开展质量对标，从前端原料到后端合金进行系统质量提升，上半年硬质合金一次合格率比目标高出1.27个百分点，获得了客户的好评。
　　强管理 夯实竞争新基础
　　价格竞争，始终是市场竞争的重要手段。再好的产品，如果没有性价比优势，也无法占领市场。年初，受行业产能过剩、全球石油降价等因素的影响，部分重点产品的客户提出了强烈的降价要求，在招标中也因价格偏高而失利。这说明，在经济快速增长时期，成本高低对企业来说，是赚多赚少的问题；而在经济增速下行阶段，成本因素对我们而言则是关系到生死存亡的问题。市场在倒逼我们，越是在外部经济环境不利的情况下，越要立足自身想办法，向管理要效率，向管理要效益。
　　为此，自硬公司上半年一项重要工作就是“堵住出血点”，特别是针对部分亏损的经营主体，在市场拓展、人员优化、成本控制等方面进行深入分析并提出针对性措施，通过半年努力，解决了经营性亏损的问题。
　　其次是切实加强财务、生产消耗等基础管理工作，结合中国五矿集团公司“高端、绿色、创新”发展的要求，实施生产水自循环系统改造、布局氩气站、建立独立小型的压空站……上半年能源费用同比节约70万元。进一步对标主材料消耗，主材消耗节约近300万元。把节约落实在精打细算的管理中，各种可控费用同比下降6%。这既是“四风”建设的要求，更是公司打造成本优势的内在需要。这也说明，只要我们以“想做、敢做、真做”的思维和态度，就能把管理优势转化为竞争优势。