悄无声息中，一个新的消费热潮正在涌动，知识产品的市场需求快速增长。
　　经济学家、国务院发展研究中心环境资源所副所长李佐军在最近的一份研究报告中指出，2015年下半年大多数产品的价格在下降，而知识产品的价格在上涨，并且随着中国消费结构逐步升级，学习需求在现在和今后不断增长，在总需求中的比重不断上升。
　　市场上先知先觉者已抢先布局。北京博洋零询管理顾问公司，抓住企业学习消费升级的新趋势，完成一次华丽的转身。
　　博洋零询以拒绝一切咨询模板的原则而卓然不群。在有色金属、矿业领域数一数二，为五矿、中铝、中国有色集团、江西铜业集团、广西有色集团、新疆有色集团等，其中“德兴铜矿组织和人力资源管理优化”咨询项目和四川江铜稀土有限责任公司跨文化管理咨询案例分别荣获2012年获得中国企业联合会颁发的中国管理咨询优秀案例奖。如今这家企业又自赋新的使命，致力于开拓并深耕中小企业管理咨询，帮助更多的中小企业快速成长。
　　“咨询行者”
　　博洋零询总经理何腊柏在微博上给自己起的名字叫“咨询行者”，意即永远行走在管理咨询的路上。从80年代考入兰州大学选择企业管理专业起，他就没有离开过企业管理知识的探索与实践。他说，“管理是一种力量，管理是一种生活。传播知识，成就别人，我喜欢做这个。”30年来，何腊柏在中国管理咨询业快乐地行走，没有任何坎坷阻断过他从事管理咨询的热情。
　　在他管理咨询的职业生涯里，金川有色金属公司是他的第一站。他深入基层矿山8年，积累下大量一线管理工作经验。这种长期深入基层的历练，为他日后从事管理咨询终身受益，他做的咨询方案更接地气。之后，他加盟了一家当时是中国最大的民营企业，继续从事管理工作。这段在顶尖民营企业的职业经历，使他对中国民营企业管理现状有了直接、深入的认知，为他今天深耕以民营企业为主的中小企业管理咨询奠定了基础。
　　离开这家民企集团后，何腊柏被央企中冶科工招至麾下，派往太平洋岛国一个有色金属采矿项目，从事风险管理。这个矿业项目有些知识管理业务外包给国际同类管理咨询公司，在与国际同行共同合作的过程中，何腊柏深入地接触到国外先进管理模式和理念，这一段海外工作经历拓宽了他的国际化视野。他是个有心、好学的人，从自己的管理岗位、自身国家的管理水平上观察比较与先进国际公司的差距，结合中国企业的管理制度吸收与创新。
　　长期的国内和海外工作经历，历练了他既通晓中国国情又清楚世界最新知识管理的理念。他给中国企业诊断把脉务实不脱离国情，同时拥有开放的视角和国际化的思路。
　　2010年何腊柏创办北京博洋零询管理咨询公司。此前，他与朋友合伙开过一家咨询管理公司，终因理念冲突，他下决心自立门户。“管理咨询行业有些人心态浮躁，不能脚踏实地做出让客户满意的咨询方案。我想做一个专业的、精致的管理咨询公司，真正在给企业做管理咨询，而不是其它急功近利的事情。我深知中国企业特别是中小企业对管理咨询的需求，优秀的中小企业企业在成长过程中离不开管理咨询公司的帮助，他们对管理知识有种渴求。但这种管理咨询一定要给企业实际解决问题，不是吹牛不是忽悠。”
　　曾有朋友劝他放弃累人的管理咨询业务，转做投资咨询，凭他在大型国企、央企和大型民企的工作经历、经验和资源，做投资咨询可轻松赚大钱，但被他一口拒绝。“一个人追求多大的成就？工作就是修行，修行就是将一件事做好其实就了不起。一个人没有那么多时间精力去做其它事情，专心、专注、专业做好一件事。对我来说，除了去客户企业现场调研，就是回来设计咨询方案。把管理咨询做好，让客户得到提升，帮助他们成功，就是我的最大成就。”
　　他给自己的定位是“企业客户的参谋、智囊”。多年来他一直坚定地认为，专业管理机构的品质、服务、沟通比成熟的模板、市场经营更重要。在他看来，没有与客户企业良好沟通、深入现场调研、尊重不同企业的文化环境，就不可能做出接地气的管理解决方案。
　　循着博洋零询的拓业轨迹，记者发现，无论在中小企业管理咨询市场独领风骚，还是在有色金属专业领域公认的管理咨询佼佼者，博洋零询的成功很重要一点来源于内部一条严格的戒律，“不能拿着成熟的案例模板简单套在客户公司”。中国公司与外国公司所处的商业环境、体制、文化背景不一样，国外咨询公司成功案例不一定适合中国公司。同样适合一家中国公司的咨询方案，也不一定适合另一家，公司与公司的条件、目标不一样。“每一个客户公司的咨询方案都必须量身定制，没有完全相同的药方开给不同的公司。”何腊柏说。
　　注重研究不同个体的特点，提出独特的解决方案，正是管理咨询的魅力所在，这条特立独行的戒律也是博洋零询在商战中的竞争优势。最经典一战是博洋零询起家第一单，与国际咨询巨头争夺江西德兴铜矿的管理咨询项目。
　　与洋咨询抢食
　　争夺德兴铜矿组织结构和人力资源的管理咨询项目，是博洋零询2010年刚成立不久遇到的第一个业务机会，博洋零询志在必得。较量的对手是一家全球著名的美国咨询公司。
　　德兴铜矿是亚洲最大的露天铜矿，行业地位举足轻重。像很多老牌国有企业一样，德兴铜矿地处深山，无城市依托，企业内部俨然如同一座社会化的城镇，兼具企业和社会双重功能，同时也带来了企业组织机构臃肿，冗员严重，效率低，老国企的传统体制弊端沉疴已久。德兴铜矿管理层意识到，陈旧而缺乏活力的组织结构和人力资源管理体制，日益成为德兴铜矿解放生产力的内在制约。管理层勇敢拿起手术刀，决意一场改革，重塑德兴铜矿未来的组织和人力资源管理体系。
　　问题是，由谁来设计改革方案？德兴铜矿对此明确，借助“外脑”由专业的管理咨询公司设计指导。在博洋零询之前，这家美国咨询公司已经捷足先登。凭借着多个全球500强企业管理咨询成功案例的光环，该美国咨询公司与德兴铜矿进行了接触沟通，拿下这个项目几乎没有悬念。
　　然而剧情在博洋零询横刀杀入后，出现了逆转。何腊柏从矿山走出，矿业管理是他的老本行，从事多年经验丰富，他知道每一个管理环节的漏洞在哪里，管理效率该如何提高，尤其是他对中国企业包括国有矿山企业管理体制现状与背后的环境、文化、政策、社会有着深刻的认识和见解。中国企业不可阻挡成为世界的企业，它们把标杆设定在全球500强巨头身上，通过国际咨询公司学习引进500强巨头的先进管理制度，有些却忽略了中国特色和文化特点的区别。这就是为什么洋咨询给北京王府井百货公司做完咨询方案后，后者将花费了数千万元的咨询报告锁进抽屉束之高阁的原因。西方跨国公司的成功经验，不一定适合中国公司，照搬国外管理咨询的案例模板，很可能水土不服。
　　何腊柏第一次拜访德兴铜矿，以他对矿山管理细节的洞察、精辟的见解和开阔的解决思路，折服了铜矿管理层的几位主管。他说服德兴铜矿将人力资源和组织结构改革的管理咨询交给博洋零询来实施，理由是，博洋零询比洋咨询更懂中国矿业企业，研究出的解决方案立足于本土，更适合中国企业生长的土壤环境。他非常清楚国有企业推行这项改革的风险，感受到企业管理层的思想压力。企业组织和人力资源管理体系的优化改革，意味着有的部门可能被撤并，有的员工可能面临岗位调整，严重的可能买断工龄而失业。俗话说“砸了人家饭碗”，利益格局的重新调整，在老国企中往往遇到消极对抗，稍有不慎就会酿成社会问题。何腊柏提出，德兴铜矿的改革方案以“稳定”为原则，精简人员不是目标，核心是优化人力资源配置，机构组织重新调整更为高效。
　　这些指导意见深得德兴铜矿管理层的赞赏。最终，博洋零询完胜竞争对手，虎口夺食，硬是从本该给洋咨询的项目抢了过来。
　　博洋零询在德兴铜矿深入车间、科室、班组各个基层部门调研中发现，矿里一线员工找出各种理由和关系，流向二线岗位，二线又往三线流，总体上造成二线、三线安逸岗位的员工过剩，而一线岗位因为条件相对艰苦严重不足。博洋零询为德兴铜矿梳理出500多名二、三线富余人员，关键是这500多人怎么分流安置？
　　何腊柏没有采用国企常见的买断工龄方法把他们推向社会，而是继续留在矿里让人力资源自主的流动，他的解决方案颇有中国式管理智慧。“我们先定岗定编，确定不同岗位的需求数量，调整岗位薪酬标准，拉大不同岗位的工资差距。发挥市场的引导作用，让员工根据自身的意愿和条件，报名选择岗位工作，矿里不强制安置富余人员的新工作，让每个人都参与进来，给他自主选择权。比如，原来二、三线门卫与一线操作工的年收入相差1万元，都愿意选择轻松的门卫工作岗位，但如果工资收入差距拉大到5万元呢？他可以继续留在二、三线做门卫，一年5万元收入；他也可以报名去一线采矿单位上三班倒的工作，年收入10万元甚至更多。新政出来后，好多原来在二线、三线做着轻松工作岗位的员工，主动要求到一线工作。他们觉得自己才三、四十岁，年纪不是很大，家里上有老下有小，人到中年有生活压力，而到一线工作一年可以多拿好几万元的收入。”
　　此外，还有些部门短期内无法按照新的岗位编制进行调整，何腊柏也不强推，但留出调整的空间给员工形成压力。他举例说，“比如档案管理，假定档案室我们核定为3个人的编制，现实状况有5个人，他们各有各的关系谁都不愿主动退出，怎么解决棘手的难题？我跟他们讲，不退出没关系，档案室暂时还是5个人，但一定要告诉他们，编制只有3个人。安排3个人是合理的，现状5个人不合理。今后其它部门增加新的岗位需要人，他们可不可以去报名应聘？当然如果他实在不想离开档案室工作，也不会受到矿里的强行分流安置，但别的部门涨工资，档案室不能涨，因为3个人的工作量5个人干已经不合理，再涨工资有失公平。这是柔性的改革，预设了伸张的空间和员工自主选择的权利，企业不能强制推行。”
　　何腊柏将这些人性化的、非强制性的管理咨询方案称之为“柔性变革模式”，充分考虑到中国特殊的国情、环境和保持企业内部整体和谐的发展机制。与洋咨询比较来看，业内咨询人士蔡洛川认为，洋咨询的方案主要是原则性的概念和国际上跨国公司的成熟做法、经验，提不出像博洋零询如此细致丰满、能真正落地、可操作性强的咨询方案。
　　在中外咨询公司博弈中，德兴铜矿案例是一个典型的中国式管理智慧的胜出，中国本土咨询公司没有照搬西方模式，用中国人自己的办法解决了问题。博洋零询在德兴铜矿实施的“组织和人力资源管理体系优化解决方案”，创新性设计出柔性变革模式，入选由中国企业联合会管理咨询委员会评选出的2012年度中国管理咨询优秀案例，这是中国管理咨询行业最高奖。
　　领跑者的中小企业解决方案
　　早在10年前，中国企业界曾有过一波热潮，国有大企业、金融企业的资金实力雄厚，纷纷请国际著名咨询公司设计管理解决方案。由于咨询费用高昂，多则上千万元，少则数百万元，中小企业因为掏不出昂贵的咨询费，被拒之门外。但大企业毕竟是金字塔顶上的少数，中国真正数目庞大的是中小企业。只有面广量大的中小企业管理水平整体提高，才可以说管理改变了中国企业，完成脱胎换骨的变革。这一点恰恰与上一波热潮不同之处，管理咨询卷土重来的市场力量来自中小企业。
　　何腊柏是由工信部和中国企业联合会共同认证的中小企业管理咨询专家。他认为未来中国经济新常态主要靠的是中小企业，中小企业的成长需要博洋零询这样专业咨询机构的助推，为它们提供从制定企业发展战略到集团化管控制度设计、人力资源管理机制优化、企业文化体系建设等等专业的智力服务。
　　“中小企业不是不需要管理咨询，问题的关键是现代管理咨询作为一个舶来品，被国外的咨询机构抬高了门槛，而且抬得太高，中小企业只能望洋兴叹”。何腊柏说。
　　为破解中小企业请不起管理咨询、门槛过高的困局，博洋零询对中小企业管理咨询的计费方式采取倒推成本法，只要不亏损，博洋零询微利服务。并且建议中小企业不要搞大而全的咨询，咨询内容多、工作量大、咨询周期长，不但费用高，而且见效慢。
　　具体操作上，博洋零询制定了四项举措，也可以理解为博洋零询打开中小企业咨询难症结的解决方案。“首先是预咨询，开展诊断工作，明确中小企业存在的管理问题；二是根据轻重缓急，在众多管理问题中确立一两个制约企业发展的管理瓶颈，以尽快见效为准则，双方组建联合工作组共同研究，提出可行解决方案；三是采取费用倒推法，尽可能压低咨询费用；四是咨询见效后双方建立长期合作关系，为客户企业提供长期管理顾问服务。”何腊柏向记者解释。
　　事实上，博洋零询涉足中小企业市场数年，开疆拓土，为一大批中小企业提供管理咨询服务。除了即将上新三板的广东永泉阀门，还有湖南特种水泥、中意糖果、丰康生物、翔盛集团、雅丹奴鞋业、清清女裤、正国老火锅、上海兰泰龙等。值得一提的是重庆正国老火锅，企业创建10年只有3家火锅店，在博洋零询的管理咨询指导下，成效立竿见影，短短一年加盟了10家连锁店。
　　“博洋零询今后计划在中小企业上重点投入，作为公司发展的一项长远战略，深耕细作中小企业市场，更多为中小企业管理咨询服务。”他向记者表示。
　　何腊柏拥有一个优秀管理咨询顾问的天赋，更可贵的是，他为管理咨询投入了全部的智慧，专注、执著而且持之以恒，这么多年心无旁骛，不受任何诱惑。他的朋友、经济学家温元凯教授评价他，“天生就是一个做管理咨询的人。”
　　虽已到知天命之年，岁月在他的脸上刻出沧桑冷峻的棱角，但年轻时选择企业管理的初心没忘，潜藏的激情再次被激发出来，“中国管理咨询的下一个希望田野，在中小企业。”
　　中小企业管理咨询市场正在起步。站在一个新的时代起点，何腊柏和他的博洋零询再度出发。而对中国中小企业来说，博洋零询不仅仅是第一家专注关怀中小企业的管理咨询公司，更重要的是它可能引领汇聚为改善中国中小企业管理咨询市场的一股力量。时间会证明，博洋零询这类为中小企业服务的管理咨询机构能跑多远，将决定中国中小企业的未来能跑多远，能跑多快。