2015年2月份，曹效廷走上河津市建安有限公司（该公司为华泽铝电控股子公司，2013年由原检修厂改制而成，下文中简称“华泽建安”）导杆维修队队长的岗位。一年干下来，导杆维修业务完成总产值830余万元、毛利润280余万元，一举结束连续4年亏损的历史，他个人因此获得华泽建安“总经理特别奖”.
    今年3月，曹效廷被任命为华泽建安综合维修部负责人，主要负责管理导杆维修、铆焊制作、机械检修三大板块的业务，这三大板块原来都属于车间编制，几乎相当于华泽建安全部业务的“半壁江山”。短短两个月，他的业绩再次让人眼前一亮：不仅没有成为“救济对象”，实现了自给自足，并且开始向公司上交利润！
    只是一个劳务派遣工的曹效廷，赢得了上上下下的交口称赞，他到底有什么“管理秘笈”？
    “工匠精神的精髓是用心工作，质量至上，精益求精。这不应该只是对操作工人的要求，也是对企业里所有从业者的要求，包括基层管理者在内。”曹效廷如是说。
    管理者要对“工件”精雕细琢
    “团队对于管理者来说就像技术工人手里的工件一样，管理者对于团队的‘雕琢’，比技术工人对工件的‘雕琢’更为复杂，它涉及的范围更广，面对的关系更复杂，产生的影响不限于一个具体的产品。所以说，管理者更需要工匠精神，他要对团队建设的所有问题、管理范围内的所有业务进行精雕细琢。”
    今年36岁的曹效廷，中等个头，举止干练，我们的采访很快切入主题。爽朗健谈的曹效廷这样向我们解释工匠精神对基层管理者的特别意义。
    “人”是团队建设最核心的因素。导杆维修队劳务派遣工比较多，人员流动性大一直困扰着管理者。
    所以人员稳定成为曹效廷着力解决的首要问题。导杆维修是华泽建安的三大核心业务之一，原来属于车间编制，有40多个人，工作量不饱满，一直亏损，职能人员与作业人员相互埋怨。曹效廷接手后开始进行内部改革，实行扁平化管理。他将车间三个班组合并为一个大班组，他本人从“队长”变成了“班长”。顶住压力清退了十余名冗余人员，取消职能人员编制。人少了，干活效率高了，员工收入也随之提高，一直稳定在3500元至4000元之间，在当地属于中等以上水平。一年下来，导杆维修队没有一名员工流失。
    曹效廷心里明白，只有活儿干漂亮了，才能保住大家的“饭碗”。他根据多年经验提出了“一个关键、两个确保、三个必须”的导杆修理质量控制方案。2015年，导杆维修月均下线量控制在1250组，导杆修理步入了良性循环。
    执行力就是一个团队的战斗力，在曹效廷看来，执行力就是高质量、高效率地完成分配的任务。每天早晨班前会，曹效廷会将一天的任务量分配下去，下班前检查任务完成情况。他对员工的要求是：接受任务不允许找理由，干的过程中遇到问题再解决问题。在他的强力“灌输”下，导杆维修队执行力显著提升。
    工作场所经常变动，增加了检修作业的安全管理难度，对违章作业的处罚，曹效廷的处理“别出心裁”：出现违章后，必须找到责任人，大会上宣布，经济处罚时则是人人有份。曹效廷用“一人犯错，集体担责”的做法告诉大家：班组是一个团队，消除违章，要靠团队成员共同努力！
    绩效分配是基层管理的热点、难点、焦点，也是体现团队价值取向的“风向标”。曹效廷将单纯的计件模式改为计件、纪律、质量、贡献、效益综合分配的模式。他告诉大家：个人和团体从来都是利益共同体，要提高个人收入，必须为团队效益作贡献。
    团队建设是一门高深的艺术，只有用真心、真用心，才可能最终做到匠心巧运。
    “土发明家”解决了大难题
    “基层管理者的职责就是解决问题。”这是曹效廷挂在嘴边的一句话。爱琢磨、好钻研的曹效廷成了解决作业现场棘手问题的“土发明家”。
    2015年之前，导杆维修队锯铝作业区、阳极维修区和气刨区均在室外，作业过程中防护措施不到位，存在安全隐患。这样的作业方式必须马上改变！
    爱琢磨的曹效廷对领导说：“给我点儿时间，让我再想想。”
    受铝焊作业工装结构的启发，曹效廷产生了把锯铝作业移至室内、设计制作一套“锯铝工装”的念头。说干就干。他跑到公司的废旧物资仓库，找来了一些废旧钢材，带领员工铸基座、搭框架、焊卡具，仅用了一天时间就做出一套锯铝工装。“工装”做好后，待修的导杆用铁销子固定在“工装”上，员工将导杆与钢爪连接的四面可以全部切开、分离，然后用天车吊至下一道工序。
    这工装可以同时对三个导杆进行锯铝作业。没花一分钱，员工作业安全了，还减少了导杆校直这一工序，两名作业人员转到了别的岗位，提高了生产效率，一举多得！
    按照这一思路，曹效廷带领员工又接连制作了气刨工装、熔铸加工工装等5个工装，规避了作业过程中的安全风险。
    作业方式的优化，在不投入、少投入的情况下解决了现场的棘手问题，产生了多重效益。这些看似“土发明家”的灵机一动，殊不知智慧迸发的瞬间，其实是曹效廷经年在现场摸爬滚打、关注思考现场问题的结果，也是他敢于担当精神的集中体现！
    为企业创造效益是存在的价值
    在曹效廷的意识里，任何一项工作都要算好经济账，全力以赴为企业创造价值是自己的本分。
    曹效廷是个有心人，在导杆维修队从事材料统计期间，他发现，计件工资模式出发点是好的，实行按劳分配，可以调动职工的积极性，但也存在弊端：这一模式下，员工往往只盯着自己手里的活儿，维修时不考虑成本，最后出现过度维修、高成本维修。曹效廷上任后，将单纯的计件模式改为计件、纪律、质量、贡献、效益综合分配的模式，使员工收入和个人综合表现与车间效益紧密挂钩，形成利益共同体。
    曹效廷认为，作为基层管理者，是带领大伙干活的人，他的职责是教会大家干活，包括制定作业标准和作业规范，出台管理措施，实现精细管理。在导杆作业现场，笔者看到，叉车来往穿梭，员工之间配合默契，各道工序有条不紊。
    为促进全员降本增效工作的开展，2015年初，曹效廷制定了工序材料定额与员工绩效挂钩的规定，比如，更换爪头、爪头补焊用、更换焊块等每一项工序用多少材料都有固定标准，超标使用则扣罚绩效。
    曹效廷特别赞成一个观点：垃圾其实是放错地方的资源。他喜欢捡“破烂”。剔铝作业需要气源，以前一直用小空压机烧油制气，但空压机经常出故障，一个月就要一千多块钱的维修费。曹效廷从炉窑维修队找来一台闲置不用的储气罐，接上气源，问题迎刃而解。熔铸作业现场烟尘大，不利职工身心健康，他从别的车间找来两台闲置的轴流风机，修整后加装在熔铸上部墙面，改善了员工作业环境。
    “不断刷新存在感”
    作为80后的曹效廷喜欢用“刷新存在感”这个词。
    因为自己的用工身份，争强好胜的曹效廷心里一直有一个强烈的信念：一定要业绩证明自己，一点儿不比那些正式工差！
    不过，如今的曹效廷已经对自己的用工身份感到释然：“用工身份只是一个外在的标签，自己的价值最终要靠业绩来说话。再说，市场化改革后企业用人更看重有没有真本事。”
    2007年，曹效廷以企业工身份进入华泽铝电检修厂，做了两年电工后调入导杆维修队当材料员、万能员、导杆维修队副队长。导杆维修队形象不佳、连续亏损，接手导杆维修队后，他暗下决心，要带领大家伙儿干出点儿样子，刷新存在感！
    2015年之前，导杆维修一直是室外作业，场地没有硬化，也没有围墙、工棚和护栏，材料工器具随意堆放，其他车间的员工上下班可从导杆维修队场地直接穿过去，工人干活是“晴天一脸灰，下雨两脚泥”。曹效廷觉得，导杆维修队不能再以这样的状况“存在”下去了。他利用工余时间，带领员工对4000多平方米场地重新规划、设计，和员工一道自己动手建围墙、搭工棚、装护栏。所使用的材料除了花了3000元买彩钢板外，其他都是从废品库里搜集来的废钢管、废塔边。三个多月的忙碌换来了导杆维修场地的焕然一新，随着现场面貌的改善，职工的精神面貌也焕然一新。
    今年3月份接手综合维修部以后，曹效廷将导杆维修队的扁平化管理模式进行了复制，仅仅两个月的时间，收效颇为显著，生产单位对综合维修部好评连连。
    曹效廷认为，无论是作为一个团队、或者个人，都应该不断用新的业绩证明自己存在的价值。
    “我认为所谓的前途并不是当科长、处长，而是自己地不断成长，包括能力、心胸、思想。感恩企业给我的平台，我能做的就是把这种‘工匠精神’发扬下去，全力以赴干好工作。”曹效廷如是说。