“一串葡萄体形很大，看上去是一个整体，但虚大而不结实，更形成不了合力，单体还容易脱落。一个石榴虽然个头小，但因为籽粒之间紧密团结在一起，聚合汇成合力。”云南冶金集团党委书记、董事长田永将企业凝聚力和竞争力的关系作了形象比喻。作为云南省属骨干企业“一把手”，田永认为，云南省属企业深化改革要实现的一个重要目标就是要变“葡萄现象”为“石榴效应”。
企业经营管理中的“葡萄现象”，就是大型国有企业集团看似一个整体，但下属企业和业务板块在经营上却各自为阵、难以形成合力，极大地削弱了集团的凝聚力和执行力，增加集团内部管理成本，从而降低集团的行业影响力和竞争力。而“石榴效应”则与之相反，就是集团下属各企业紧密团结在集团周围、各业务板块按照集团的发展需求协调运行，有效促进集团整体竞争力和行业影响力的提升。
变“葡萄现象”为“石榴效应”，其实就是在深化改革中推动企业“瘦身健体”，将那些无发展潜力的业务“赘肉”在改革中逐步去除，或者在深化改革的“锻炼”中变为强健有力的“肌肉”，更重要的是通过不断创新，把发展潜力大的业务做精做强做大，为企业实现可持续发展提供源源不断的支撑。
和其他省属企业相比，云南冶金集团是先有企业后有集团，业务具有明显的多元化特点，业务构成颇有“葡萄现象”。长期以来，云南冶金集团存在资源集中度不够、业务协同能力不足，这种“集而不团”的局面带来的结果就是制约集团资源整合能力、资产经营和资本运作水平。
从政府部门（原云南冶金工业厅）改制组建而来的云南冶金集团，具有浓厚的管理行政化特点，企业管理成本高、运行效率低。如何把“葡萄现象”提升为“石榴效应”，这就要发挥国企具有党组织的优势，通过国企改革，推动国企管控转型，以适应市场的新常态。
“用行政手段整合资源，用市场手段实现资源价值提升。”田永说，国企改革要以市场为导向，尽可能地提供为市场所需要的产品和服务、甚至开创新的产品和服务引领市场需求，同时也要发挥国有企业的组织优势，激发国有企业干部职工所具有的大局意识和责任感，让干部职工在改革中凝心聚力，形成企业转型升级的内生动力。
云南冶金集团推进管控转型的思路是：依托集团平台建设，形成集团内部互联互通，实现业务协同和集群发展。具体来说，就是按照“内聚外合”的方式，坚持“适度分散、相对集中、合理归集、注重实效”的原则，创新思路、激活机制，有效整合和优化配置内部资源，对内深化改革、形成内部市场，对外开放合作、创造新的价值。在管控转型中，云南冶金集团采取“扭螺丝”的方式，找准着力点和平衡点，不断调适、循序渐进、注重实效，最终变“葡萄现象”为“石榴效应”，解决好发展中的“集而不团”问题。
虽然身为省属国企“一把手”，但田永一直认为领导干部是企业发展中最短的短板，“企业补短板关键要从管理团队和领导干部入手。”田永将企业比作一个木桶，而这个木桶牢固与否取决于箍桶的抱箍，“木桶牢不牢，就看抱箍的力量。”企业领导班子团结与否、有没有形成发展合力直接关系到国企深化改革的进程。“领导班子是企业发展中的短板，班子中的‘一把手’又是最短的那块板。”田永说，木桶能装多少水，取决于最短的那块板，也就是领导班子的战斗力和凝聚力发挥，特别是主要领导作用的发挥，因此，企业深化改革就要从企业领导班子改起，从“一把手”改起。
对于降成本，田永有自己的看法，“成本既是一个市场要素，又是一个社会要素，它关系到企业生存的底线、干部安全的红线、职工队伍的风气。”他认为，降成本要从企业生存发展的底线、企业领导干部的个人安全红线和职工队伍的风气考虑，因此，云南冶金集团突出强调“抓成本、求生存、保安全、正风气”。