炭素阳极成本累计排名从中铝10家炭素企业的倒数第一上升到第五，阳极二级品以上率平均完成值比2015年提高40.16%；组装块外观合格率保持在99.5%以上，8月份中铝炭素提质降耗劳动竞赛中，三期焙烧、四期焙烧分别取得了第一、第三的好成绩……
　　“主要原因是大家心气顺了，信心足了，有干劲了。”一位炭素厂的职工给出了这样的答案。曾经是中铝股份青海分公司老大难的炭素厂，一举成为分公司降本增效的典范，这种破茧化蝶的历程，充分说明人心齐，泰山移。
　　观念转则变
　　在今年年初青海分公司的职代会上，该公司总经理、党委书记、工会主席星占雄明确指出：“目前，炭素厂在中铝公司炭素企业中成本最高、质量最差，是分公司完成2016年降本目标的最大短板。因此，炭素厂必须抓住最后奋力一搏的机会，在最短的时间内实现提质降本，否则，炭素厂就有可能成为分公司内第一个被关停的分厂。”
　　是坐以待毙还是背水一战？在职代会结束的当天，炭素厂就召集全体员工召开会议，将面临的严峻形势传达给员工。“我们决不让炭素厂在我们手中倒下！”成为所有炭素厂干部员工的共识。大家纷纷表示在生死存亡的关键时刻，为了保住安身立命的饭碗，拼了！
　　信心比黄金更重要！有这样一支斗志昂扬的职工队伍，还有什么能挡住我们前进的脚步？一线工人强烈的主人翁责任感被充分激发。以前那种出现在个别员工身上懒、散、麻现在已经荡然无存，积极主动工作已经蔚然成风，员工的向心力和凝聚力空前高涨。
　　受设备老化、人员紧张、工作量大等因素的影响，近两年炭素厂出现部分干部员工士气低落现象，这也是导致炭素提质降本工作长期无起色的一个重要原因。为了让员工彻底转变观念，每天班前会上，各管理部的基层管理人员都会面对面地向员工讲解面临的形势，让大家清醒地认识到已经到了生死存亡的悬崖边。年初该厂三名中层管理人员的解聘更是对在职干部敲响了警钟，也使员工看到了青海分公司领导班子切实转变作风的决心。
　　观念转则变，通过耐心细致的沟通交流，员工的思想发生了巨大变化，从以前的“要我干”变成了“我要干”。
　　于是一场关乎生死存亡的攻坚战在这一刻拉开了序幕……
　　昏黄的灯光下，有他们坚定的步伐；闷热的焙烧炉旁，有他们洒下的汗水；厂区的马路旁，有他们啃白饼当午餐的身影。
　　“越是在艰难时刻，我们越要凝聚全员之力，让每一名员工发挥最大的潜能，将这场比赛的实况，书写在炭素提质降耗、突破困境的道路上。”炭素厂厂长张玉平感慨地说。
　　管理细生金
　　“炭素作为青海分公司查补短板、降本增效的重要环节，炭素问题就是公司的核心问题，做好炭素工作对公司至关重要，各职能部室要全力支持炭素降本工作，遇到问题要及时汇报，积极解决，对于推诿扯皮、置之不理、拖后腿的单位和个人，公司将严肃追责。”青海分公司领导在炭素提质降耗专题会上强调。
　　自5月14日中铝炭素视频会后，青海分公司多次组织召开炭素提质降耗专题会议，对会议提出的问题进行梳理，制定了问题跟踪落实表，定时间、定措施、定责任人进行整改落实。经过认真分析，阳极成本高居不下、质量无根本性改观是炭素提质降耗的最大短板。
　　针对存在的问题，炭素厂积极查补短板、精准辨识、消除浪费，对影响炭素提质降本的16项短板指标，制定了74条改进措施，持续加以落实，通过建立跟踪验证表，加强监督检查与考核工作，确保每一项措施落到实处。目前已经实施完成或正在持续优化的措施有69项，5项还需进一步完善。通过以上问题的整改，阳极质量稳步提升，阳极成本持续降低。同时，该厂在一、二期成型安装了阳极打码装置，建立了《阳极质量追溯制度》。对影响阳极二级品率的比电阻与抗压强度进行重点攻关，通过控制颗粒料上料速度与纯度，使颗粒料纯度保持稳定；三期新增收尘粉单独配料系统，稳定了粉料配入料；优化焙烧曲线，合理控制焙烧区间的升温梯度等措施，阳极质量得到了明显改观。阳极二级品率由2015年的55.17％提高到目前的100％，阳极毛耗同比下降29.77kg/t-Al，在中铝内部排名由第六上升到第一，吨铝炭渣量完成10kg/t-Al以下，在中铝内部名列前茅。
　　谈及炭素厂生产管理二部三期焙烧和四期焙烧在中铝7月炭素提质降耗劳动竞赛中分别获得了5年以下焙烧炉优胜排名第一和第三的好成绩的诀窍时，生产管理二部主管刘兴侃侃而谈：“我们在降低天然气单耗方面管理上主要得益于制定了操作性强的绩效考核方案，责任到人，做到人人肩上有指标，同时以创建模范工厂为依托，在各工序中控室设立天然气单耗日消耗可视看板，使每一位当班调温工知道天然气的消耗及产量完成情况，及时算出本班天然气单耗，并通过可视图标分析天然气单耗波动的原因，真正做到算着干、干着算，同时还建立部微信平台，根据各工区班组长当班天然气消耗的反馈信息及部每日的天然气统计台帐，由部领导协调寻求提升质量和节约天然气单耗之间的最佳平衡点，科学指导各工区开展天然气节约活动。通过以上措施的实施，生产管理二部每月完成分厂天然气考核指标，三期焙烧和四期焙烧的天然气单耗月月得到优化。”
　　制度全则活
　　为了充分调动员工的工作积极性，最大程度地发挥每个人的潜能，青海分公司在4月份人员优化配置后，对炭素厂的机构进一步整合，优化用工机制，建立健全绩效考核体系。
　　按照分公司人员分流总体安排，结合炭素厂的生产工艺特性，梳理分厂（车间）组织机构，通过定编定岗、人员优化组合、区域大工种合并等工作，进一步减少管理机构和用工数量。
　　“目前我们从原来的四个车间和三个科室压缩为五个部（生产管理一部、生产管理二部、生产管理三部、综合管理部和设备管理部）并实行大工种区域合并，通过优化班组等措施，积极应对人员紧张困难。生产班组从原来的47个整合为目前的19个班组，班组数比原来减少了近三分之二；班组长由原来的57个减少至目前的41个。”炭素厂综合管理部主管李军向笔者介绍。在机构改革后，该厂通过采取干部职工竞聘上岗的竞争机制，形成高效的运营团队。同时完善现有的分配制度，建立健全绩效考核体系，通过形成分厂对各部绩效考核、生产部对班组绩效考核、基层管理人员（五级工程师）绩效考核及其他专项考核制度来进一步提高干部职工的积极性。
　　“那人员减少后员工不累么？”面对笔者的提问，李军微笑着说：“累，当然累了，但是新的分配制度不但提高了产品质量，而且大家也得到了实惠。所以即使苦点累点也觉得值了。”
　　通过一系列的调整，梳理完善各项考核管理制度，加大绩效考核力度，现各管理部班子团结，工作热情高涨，干部职工的精气神足，职工队伍整体稳定。
　　没有比脚更远的路，没有比人更高的山，办法总比困难多，只要大家齐心协力，上下同欲，就没有迈不过去的坎，就没有战胜不了的困难。