铜，与我们的日常生活高度相关。每天，在不经意间，江西铜业集团公司的产品，通过汽车、地铁、手机、空调、冰箱……与我们擦肩而过。
　　现在，这家江西本土唯一的世界500强企业，正将提质增效视为企业强基固本之道，围绕市场补短板、强优势，实现了精准提质、精准增效、精准升级，为新常态下的“长跑”增添力量。
　　补短板
　　企业的整体水平往往取决于具体能力中最弱的一项。提质增效，当务之急就是控制风险，止住出血点，追求更加均衡、健康的发展，这正是江铜的选择。
　　从国内到国外，从“大路货”到高端加工领域，江铜的铜加工产品正向世界覆盖。曾经的“出血点”不仅为江铜带来新的盈利点，更为“江铜”品牌带来更大力量。
　　【慕尼黑】 10月18日，备受瞩目的2016年第八届德国世界新能源车博览会上，由江铜旗下宝兴公司生产的电动汽车充电线让广大国际客户眼前一亮，这项已申请国家发明专利的产品，在充电状态下会有流动的波光提醒充电进程，是电源线市场上独具人性化设计的代表性产品。
　　【南昌】 江铜铜箔生产基地，刚刚下线的12μm铜箔正装箱发往客户。这种超薄铜箔产品的加工费，比一般规格的高出8000元/吨，但客户的订单仍如雪片般飞来。这是因为产品本身的科技含量，带来了市场的细分。
　　别具一格的电动汽车充电线、高附加值的铜箔产品，都是江铜实施精品战略下的产物。在铜加工产能严重过剩的今天，洞察、挖掘市场需求，才能提高竞争维度。做到这点的前提是，足够的研发能力，或者说是技术创新能力。如江铜在国内率先研发出空调所需的大螺旋角内螺纹管，能满足客户对节能的更强需求。
　　从低端进军精品，江铜将这一块短板的发力点确定为“以市场需求为先导的创新”，从高层亲自挂点的帮扶制度，从高达5.38亿元的装备工艺升级，从制度和激励上鼓励试错、鼓励研发、鼓励团队创新力，无一不是为了培育具有市场洞察力、竞争力的铜产品，以需求引导供给。以铜箔公司为例，近两年来，他们通过工艺的创新提升、产品结构的优化，努力实现跟随中的领跑，每吨产品综合成本下降4000元，部分产品已占据市场主导地位。
　　【德兴】 金德铅业4楼会议室内，财务、销售、生产、环保、生产车间等多部门负责人正在进行紧张测算，刚刚收到一批原料的信息，买还是不买？按照惯例，他们需要根据自建的元素成本测算模型，对原料进行全周期效益测算，并计算以何种流程处理，能获得最大的收益。一个小时后，金德铅业与厂家接洽购买事宜。
　　金德铅业归属江铜铅锌板块。这一板块，曾被戏称为“铅锌万苦”，最高一年亏损高达6.7亿元，2016年，终于实现全板块扭亏。这其中，既有依靠投入实施的技术升级，也有依靠管理带来的精准管控与增效，但最重要的是以效益为先导的弹性化生产模式的创新，劳动生产率大大提升。其中，仅金德铅业一家，4年时间通过管理优化，尤其是人和设备的重新整合，员工人数从原来1350名员工降到950人。
　　“对企业而言，强是关键。短板永远都有，只要正确面对。通过创新，使我们对变化万千的外部环境作出快速的反应，提高劳动生产率，增加新供给，并继续保持竞争优势，这才是补短板的最终目的。”江铜总经理龙子平如此认为。
　　如今，领先的成本优势、丰富的前沿产品、稳定的产品质量、柔性的产品定制，正让“江铜”这一品牌在原本的短板——铜加工和铅锌领域拥有越来越强的话语权。
　　强优势
　　在竞争中脱颖而出的企业，要能建立并持续加大与竞争者之间的差距。比如，以更低的成本创造更多的价值。江铜坚信：找到企业的最长板，并加到最长，这才是更长久的提质增效之路。
　　用足够的成本掌控力，抵消甚至摆脱价格“魔咒”，是所有矿业企业共同的梦想。今年1~9月，江铜单纯由于铜、硫酸等主产品价格下跌，带来的同期利润下降超10亿元，但实际利润与去年基本持平。这得益于江铜构建全价值链的增值体系，让原本的成本优势进一步“加码”。
　　【材料设备部】 江铜集团的采购“大总管”，每年承担30亿元采购任务。两年前，他们运用全寿命周期成本法采购了三台水泵，中标价格38万元，是其他水泵购价的两倍，但却包含水泵在购置、运行、维护、故障、储备资金占用等整个寿命周期内的总成本。以水泵运行寿命20年计算，在不考虑资金时间成本的情况下，可以节约运行成本512.54万元。而更大好处在于，通过采购模式的创新，可逐步实现采购成本更优化。比如在全国首创铜行业PPI指数，以此指导采购定价，每年可节约采购成本1.5亿元。
　　【贸易事业部】 每年承担百万吨金属量的采购任务，以往作为单纯的买方，与国内外矿业公司谈判，力争最经济的原料。今年，他们转变思路，适时销售对冲转换的原料，仅有7人的进口铜精矿采购部门，预计就可实现利润1300万元左右，更重要的是，借助销售手段动态平衡原料库存，让整体库存控制在合理水平，并加速了资金使用效率，实现了“另类”的降本增效。
　　从采购到销售，整个经营链中都充满机遇，小小的思路转变，就能开源节流，带来真金白银。
　　而在中间的制造环节，在将每吨石头中占比仅0.2%的铜变成99.99%的纯铜的“魔术”中，江铜通过对标战略、全面预算管理等多重手段，让每个员工“脑洞大开”，全方位挖掘节流空间，矿产阴极铜单位成本下降12%以上。按照21万吨的自产铜金属计算，相当于每年可节约2.52亿元成本支出，对盈利的边际改善尤为显著。
　　不具备市场竞争力或成本优势的产能，江铜则坚决响应国家供给侧结构性改革要求进行关停。比如今年减产的8万吨低效产能，如果被释放，能给企业增加产值，但却会增加成本，减少利润。
　　有增有减，有进有退，一切的改变，都来源于公司高层对提质增效工作的坚定不移。龙子平坚信：“产品最终要价值回归，由供需决定价格。如果江铜的成本线控制在行业平均线以下，意味着当行业一半的企业撑不住时，江铜还能活着。所以，追求更强的成本管控力，将始终是我们提质增效的久攻方向。”
　　截至9月，江铜所属各单位通过增效和降本措施，新增2.19亿元利润，5家子公司已提前完成提质增效年度任务目标。照此进度，年初3.02亿元的提质增效目标指日可待。
　　促升级
　　经济新常态下，比较优势是一个动态概念。只有效率是检验竞争力的永恒标准。江铜的思考是如何通过提质增效，做到比同行更加有效？
　　实施产业贸易金融结合战略，可帮助建立完整产业链，加速金融资本和产业资本的融合、升级，为集团发展寻求更深层次、更大范围的跨行业协同效应。
　　总部位于深圳的金瑞期货经纪公司是国内十大期货经纪公司，已建立“经纪业务、风险管理业务、资本管理业务和国际业务”四大业务主线共同发展的格局。
　　身处北京金融中心的江铜（北京）投资公司是业内有名的投资平台，旗下PE基金部分投资对象已经上市，矿业基金已完成首轮1.5亿美元募资。
　　上海、成都、香港、新加坡……不同的区域、不同领域的子公司正积极发挥经营、财务、管理等协同作用，让企业的触觉更贴近国际市场。
　　在江铜高层看来，这些金融贸易类子公司，就是江铜在行业调整期提升发展质量、创造更优效益的新支撑。今年1~9月，他们用占总人数近2%的员工为集团贡献了22%的利润。这是江铜提前布局，用世界的眼光，积极寻找的效率成本的平衡。
　　互联网重新定义了管理效率，也为处于发展徘徊期的全球制造业，寻找又一发展的突破口。
　　置身于全球竞争之中，江铜积极谋求智能制造的跨越式发展：
　　——“矿山智能化服务平台建设”项目列入国家“互联网+”重大工程投资计划，将填补我国在矿山生产制造上应用“互联网+”的空白。
　　——国内铜行业唯一一家获批的智能化工厂——贵溪冶炼厂正按照智能生产线、数字化车间、智能工厂分步建设的思路，逐步向智能制造工厂靠近。
　　——发起筹建的大宗商品交易平台将一站式解决交易、交收、结算、仓储物流、融资和管理风险等综合问题，更有效连接期货市场和现货市场。
　　不久的将来，智能化的推进，将为江铜带来生产制造、企业管理、销售服务的智能化水平和运营效率、效益的全新提升。
　　“中国制造业的新常态就是要向低消耗、高环保、优品质方向发展，靠牺牲环境、浪费资源来获得短期效益，必将被市场淘汰。”在江铜集团董事长李保民看来，只有通过提质增效，打造更加健康稳固的“身躯”， 江铜才能把握住当前供给侧结构性改革的大机遇，真正行稳致远。
　　新常态下，仅仅依靠规模、资源、速度的优势，并不能完全摆脱发展困境。
　　江铜并不单纯地将提质增效看成应对行业调整期的应急之举，而是当作固本强基，提升企业整体发展质量的长远之道。通过补短板、强优势、促升级多方面举措，让企业的每个零部件健康均衡。大企业要有“长跑”的发展定力，倾听客户需求并关注需求，专注于基础的夯实、产品的打磨，专注企业核心能力的建设。
　　任何管理活动最终都将落实到人。不难发现，在江铜提质增效的背后，是无处不在的企业家精神、“工匠精神”在发挥作用。我们正处在一个大有作为的时代，充满了无限的生机，蕴藏着难得的机遇。一定程度上，外在的规模、物质上的成就甚至资本实力已经不像过去那么重要，但通过时间迭代累积的企业家精神、“工匠精神”和创新能力的培育，将变得更加重要。