从年初月度巨亏到年末实现月度盈利，全面完成中铝考核目标，中铝山西分公司经历了怎样的考验和洗礼，才成功突破生死线，看到黎明的曙光？
　　2016年，对于中铝股份山西分公司来说，是至关重要的一年。
　　2月19日，时任中铝公司战略发展部副主任的王龙章从总部空降山西分公司出任总经理，至此揭开了山西分公司改革的序幕。此时，山西分公司已经连续8年亏损。
　　中铝股份山西分公司曾经有着辉煌的过去。山西分公司是国家多个“五年计划”的重点建设项目之一。建厂时被称为国内有色行业“天字第一号工程”，建成后一跃成为亚洲第一大氧化铝厂。1983年工程建设到现在，目前已形成年产250万吨的氧化铝生产能力，成为中铝旗下最大的氧化铝生产企业之一。作为山西省曾经的第一纳税大户，最好年景一年交税高达20亿元，利润30多亿元，被誉为中铝旗下氧化铝板块的王牌“劲旅”。
　　自从2008年金融危机以来，山西分公司在低迷的市场环境中连年亏损。“大家的士气、人心有些不稳定，人很失落，反差太大，大家都不看好山西分公司。”王龙章告诉记者。迷茫中，山西分公司究竟要走向何方？
　　考 验
　　2015年11月开始，国内氧化铝现货价格突然呈现断崖式下跌，部分地区现货价格更是跌破1600元/吨，创3年以来低点。面对铝价不断刷新历史低位，国内氧化铝企业亏损加剧，减产规模与覆盖范围进一步扩大。山西分公司氧化铝成本和价格倒挂，经济状况迅速恶化，仅在2016年2月单月就亏损高达8000多万元。
　　在外部市场经历“寒冬”期时，山西分公司作为老国有企业，自身原因也越来越凸显出来。历经30多年的发展，山西分公司“身体”臃肿，在职职工包括山西铝厂人员高达12000多人。“人员负担特别重，而民营企业同等规模氧化铝厂只需要1000多人。”王龙章表示。
　　同时，作为氧化铝厂赖以生存的铝土矿资源远离河津铝工业基地。由于山西分公司地处晋南，当地并没有铝土矿资源，其主要的矿山基地孝义地区也离工厂有300多公里，运输费就需要100元/吨，而拥有资源在当地建厂的企业运费每吨仅需要20至30多元。
　　加上山西分公司为计划经济下的产物，固定资产投入大，每年的折旧费高，以及与山西铝厂每年2亿多元的关联交易费，这些问题始终困扰着山西分公司。
　　内外交困，每月几千万元的亏损，使山西分公司已经到了生死存亡的关键时期。中铝公司董事长葛红林在山西企业干部大会上明确表示：“企业不消灭亏损，亏损就消灭企业。”2016年1月，山西分公司开始实行弹性生产，压停老系统拜耳法两条生产线，削减产能达到70万吨。
　　瘦 身
　　作为一个老企业，如何把困扰山西分公司的问题解决好？
　　“固然有劣势，但是我们也有自己的优势。”王龙章表示。他认为，山西分公司有着基础优势，山西的铝土矿和别的地方不一样，碱耗比较高，山西分公司采用串联法工艺，产出赤泥可以综合回收。同时，山西分公司被称为中铝的黄埔军校，有较好的人才优势，而地方政府、中铝公司对山西分公司也有很大的支持。
　　除此之外，中铝总部高度重视山西企业扭亏脱困改革，专门成立山西企业扭亏脱困转型升级工作组，由中铝股份副总裁许波担任组长，定点驻守山西开展工作。围绕人工成本高、折旧高、关联交易高、矿石成本高等“四高”问题，开展了多个专题的探讨。通过研究资产瘦身、人员优化、矿山盘活等项目，紧紧围绕这些高成本的因素去做分析。
　　改革方案确定了，需要去逐步落实。
　　改革是最难的事，人的改革尤其难上加难。由于山西分公司处于吕梁山南麓汾河与黄河交汇的三角地带，周边并无经济发达城市。河津市作为一个县级市，城区人口仅有20多万，第三产业规模小，市场容量有限，这就给人员优化带来难度。
　　在改革的过程中，山西分公司着重研究很多方案。山西企业扭亏脱困转型升级工作组和山西企业领导班子深刻认识到，“一定要处理好改革和稳定的关系，使各项决策符合实际”，要解决生产线人多、效率低的问题，思想工作成为改革突破口。
　　“广泛的去做思想工作，山西企业如果不能扭亏，那就面临关停的命运。如果改革的话，大家还能保留下发展的希望。”山西分公司纪委书记贾立群表示。同时职工对企业的支持让他非常感慨，“希望留下的人把这个企业做得更好”。经过积极的思想工作，中铝山西企业历史上规模最大、力度最大的一次人员分流改革顺利实施。
　　顶 层 设 计
　　在人员分流的同时，山西分公司从顶层设计上着手，在体制机制上进行改变，开始对整个管理机构进行整合。
　　据了解，随着2002年中铝公司重组和境外上市，原山西铝厂主营业务重组进入上市公司，成为中铝股份山西分公司，非主营业务重组成为存续企业，沿用山西铝厂名称。两个企业实行合署办公、一体化管理模式。2016年11月11日，中铝从推动山西企业改革发展出发，调整山西分公司和山西铝厂管理体制，成立山西分公司党委，两家企业从此开始各自独立运行。
　　葛红林对此指出，山西铝厂和山西分公司要互为依托，放开手脚，各自显示自己的发展活力，山西铝厂要为山西分公司提供良好的服务，山西分公司要为山西铝厂发展提供更好的机会，发挥协同效应。
　　两家企业的定位因此得到改变。使山西铝厂成为山西分公司扭亏脱困的后盾，成为山西企业走向市场的平台。“进一步理顺了两者的关系，实现了分公司和厂的良性互动、互利共赢。”山西分公司副总经理郭庆山表示。
　　同时，通过资本运作，把分公司辅业划转到山西铝厂，把山西铝厂拟薄水铝石业务划转到分公司，把山西铝厂持股的相关公司股权运作到中铝股份由山西分公司托管，推动分公司的结构优化。
　　“生产性的资产都归到分公司，经营性和服务性都归到山西铝厂。把资产重新梳理了一下，使得配置更加合理。”王龙章说，“资本运作把闲置的资产，采取拍卖、出租来盘活，尽可能降低折旧费用。”
　　从管理体制上精减机构，避免交叉。山西分公司对生产运行中心、营销中心职责进行理顺，成立了质检仓储中心、招标办公室，搭建起营销采购、质检分析、招投标三项业务彼此独立、相互制约的格局。
　　据了解，在职责分离之前，煤炭、设备和备件、大宗物料、辅助材料，都是通过营销中心采购，取样、验收入库，而矿石的全流程都是由矿业公司来完成。“这就形成一家单位在没有监督的情况下，完成整个采购行为。这次职能重新划分，解决了以前营销过程中可能存在的风险问题。”山西分公司副总经理蔺迎征表示。
　　管理层面也开始重新优化，机关部室推进业务整合，分公司处级机构由原来的20个精简到现在的16个，二级单位由27个车间变为24个工区。并将矿山生产业务从矿山管理中分离出来，独立经营与核算。经过优化管理模式，压缩管理层级，处级机构精简49%，中层干部精简69%。
　　新 模 式
　　2016年10月15日，运城市政府与山西铝厂签订了“河津铝工业园区战略合作”协议，双方将共同创新园区管理体制和运行机制，加快建设河津铝工业园区，推进运城铝工业国家产业示范基地发展。
　　该合作协议的签订，意味着中铝山西企业在探索“PPP”运行模式有了新的突破。
　　由于山西分公司与山西铝厂每年有着高达2亿多元的关联交易费，要降低这块费用，首先需要盘活山西铝厂经济，使之能够成为山西企业转型发展的龙头。
　　这个时候，王龙章寻找到一个建设工业园的“PPP”新模式，并开始寻求与运城市政府的合作。PPP模式是政府与社会资本为提供公共服务或产品而建立的公私合作模式。通常是由社会资本承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并通过“使用者付费”及必要的“政府付费”获得合理投资回报。
　　按照合作内容，运城市政府将委托山西铝厂对铝工业园区进行招商引资，由政府给企业服务费用。“合作模式的实质是政府购买服务。”王龙章表示。由于山西铝厂有部分闲置的土地和厂房，有条件通过招商来吸引更多企业入驻。
　　这种模式引起了很大反响。由于这种模式在山西尚未大幅应用，引来部分怀疑的声音，但这种模式得到了运城市政府的鼎力支持。运城市委书记王宇燕对此表示：“要解放思想，要相信民营企业能做到的事，国有企业中铝公司也能做到。”根据相关协议，政府给予山西企业招商引资强有力的资金支持。
　　2016年11月16日，山西铝厂和山西炬华合作铝基催化新材料项目落户工业园区，这是合作协议签订后，第一家正式落户园区的企业，也标志着运城市政府与山西铝厂合作建设的河津铝工业园区，迈入了实质发展阶段。据了解，该项目总投资约5亿元，将实现年营业收入10亿元以上，利税总额达到2亿元。
　　除了新项目落地，该工业园区也是运城新型工业化铝产业示范基地的重要组成部分，已有企业42家，企业总资产近200亿元。未来将围绕氧化铝、多品种氧化铝以及氧化铝、电解铝、铝材两个产业链条，发展特种氧化铝和高端铝材等高附加值产品，利用3到5年的时间，打造一个年产值300亿元的铝工业生态园区。
　　工业园区的建设带来了联动效应。山西分公司企业管理部经理韩新元表示，随着园区建设步入正轨，山西企业与政府、招商企业的关系更加融洽，同时围绕工业园区周边的上下游企业也得到了很好的发展，“比如煤气用量大幅的增加，包括运输业都起到了很好的辐射作用。”
　　与此同时，山西分公司抓住合作契机，全力争取复产补贴、外供煤气价格、新增电量优惠电价等关键政策，于2016年10月24日正式复产年初停工的生产线，实现了低成本复产。
　　强 体
　　在运转的皮带输送装置上，带有余温的白色粉末状的氧化铝正在运往车间打包。在山西分公司第二氧化铝厂，十几米高的大型炉窑、上千条输送管道构成整个了工厂的核心区域。这个2005年建成投产的80万吨氧化铝项目，代表着中铝氧化铝生产的先进水平。
　　作为山西分公司核心主业，其氧化铝产能随着几十年的发展，产能已经增加至250万吨规模，达到了全球氧化铝平均规模的2倍。但随着市场长期低迷，“稳定、提高、突破”成为氧化铝厂运营转型的重点。
　　“生产运行必须做到稳定，大型设备运行、工艺参数要保持稳定。这是突破和提高的前提。”第二氧化铝厂厂长耿春革表示。2016年，他们通过强化高压溶出计划检修及辅机系统维护运行，保持溶出进料量持续稳定，运行周期保持在40天左右。同时，以提高设备完好率为关键指标，按期组织设备检查，及时消除设备缺陷及安全隐患，促进了设备运行效率和管理水平的提高。
　　在此基础上，重点在主体设备的运行周期和产能实现突破。“主要是指单台设备产能的突破，消耗降低。”耿春革说。另外，他们同时针对工艺条件进行优化突破，“在高压溶出系列，以前溶出温度一般控制在258度，但是设计温度是260度，现在尽量往设计温度上靠，突破工艺条件，以达到工艺指标的优化。”同时，他们和同行业开展对标，寻找工艺指标上的差距。对标之后，他们列出循环效率、原矿浆细度、溶出率等关键指标进行重点优化。截至2016年10月，氧化铝14项指标中7项得到优化，其中矿石、碱耗、蒸汽优化幅度得到提高，实现了产量消耗的新突破，消耗降本位于中铝氧化铝企业的前列。
　　矿石资源作为氧化铝厂的生命线也得到强力管控。要实现长远发展必须加大资源获取力度，解决制约矿山发展的瓶颈。对分公司所属铝土矿矿权信息进行摸底，全面掌握了矿山情况、生产模式、剩余资源量等基本信息，为加强对矿山管控和后续矿山开发规划奠定基础。
　　根据氧化铝生产需要，启动了铝土矿收购工作，设立了民矿市场开发部，改变了由之前仅有自采矿、合作矿的单一模式，增加收购民矿。这不仅成为山西分公司现有供矿方式的必要补充，而且延长了自有矿山服务年限。半年多时间，累计收购民矿20多万吨，有效缓解了供矿紧张局面。
　　随着2016年矿石价格的一路走高，生产成本升高，导致山西分公司合作矿山合作方利润降低，造成合作矿山积极性降低。“我们正在推行一个新思路，实现价格单轨制，与民矿市场价相比，合作矿山价格相对僵硬，现在合作矿山实行抱团取暖，提高了合作方的积极性。”山西分公司矿业公司经理周必君表示。同时，他们积极与合作方和运输方进行深度协商谈判，协商降低矿石价格。推行一矿一策，逐步实现以山西分公司为主的合作矿山管控模式。
　　据了解，山西是我国的铝土矿资源大省，探明的保有资源储量占全国的40%以上，居全国之首。丰富的矿产也引来激烈的资源竞争。
　　由于山西首次对铝土矿矿权实施完全市场化公开出让，矿山资源的获取政策愈加严格。山西分公司副总经理席东昌认为，随着通过公开竞标出让的方式进行，资源获取压力也随之加大。“目前，我们所有的24个矿权要经营好，然后去考虑怎么去拿新的矿权，保证分公司持续长远的发展。”
　　把 关 人
　　“忠诚公正、尽责兴企。”一走进质检仓储中心，这八个大字就进入人们的眼帘，时刻提醒着这里正是山西分公司所有原料质量检查的“把关人”。“忠诚是对企业的忠诚，公正是对客户的公正，尽责兴企是对员工的要求，这是我们的理念。”质检仓储中心经理原卫平对记者说。
　　要坚守这个理念，靠的是全新的制度和流程。
　　2016年7月，山西分公司原营销中心仓储发运板块、生产运行中心质量检验和检斤业务系统、矿业公司矿管工区等部门业务进行整合，质检仓储中心正式成立，职能是对全厂的物资、包括设备备件、质检关，计量检斤，以及矿石的取样收货和仓储。
　　质检仓储中心成立后，打破取样人员原有设置，实施抽签定岗运行机制，实现关键岗位随机上岗。“这样就打破了过去一个人在一个固定岗位长期作业，这是有风险的。”在制度建立的同时，实行堆场拉样、样房制样、化验送样等环节三个科室相互监督，按照技术规范内对比，更加有效的形成监督机制。在汽车卸矿点、火车矿皮带取样点安装高清监控，24小时监督取样作业全过程。“再加上干部带队，夜间轮流值班盯抓取样现场，抽查民矿质量，防止可能存在的作弊行为。”
　　通过这些制度管理的变革，基本杜绝了一些矿山企图以次充好。据统计，从2016年8月到12月，质检仓储中心累计拒付6000多吨不达标矿石，避免损失170多万元。原卫平表示，质检是一个动态的东西，需要常抓不懈，绝不能一蹴而就。“企业走到现在，需要一批人真正站出来负责。”
　　在仓储质检中心楼的对面，就是市场风险的“把关人”——营销中心。
　　一幅原燃料采购价格走势图挂在墙上，上面标明了从2010年到2016年每个月的煤、碱的价格走势。他们面对的是风云变幻、充满机遇与挑战的主战场。
　　随着氧化铝、电解铝价格下半年大幅上涨，仅仅几个月的时间，市场就发生了剧烈的变化，这使副总经理蔺迎征强烈认识到把控市场的重要性。
　　面对2016年以来大幅波动的烧碱、纯碱市场供应环境，为最大限度降低采购成本，他们不断优化采购策略，把握采购时点，适时进行增、减储。2016年10至11月，根据对纯碱后期市场可能继续走高的研判分析，准确把握采购时点，在市场低点时果断决策采取“低价增量”采购策略，连续两月纯碱库存保持在5000余吨高库存水平。从市场情况看，纯碱价格两个月分别上涨190元/吨、370元/吨，2016年10至11月纯碱采购通过适时调整采购策略，实现增储创效280余万元。
　　同样，在2016年8月份市场低点时，对煤炭采购采取低价锁量策略，低价锁定10万吨，创效近千万元。“2个月内，配煤价格由400元/吨，上涨到660元/吨，价格上涨60%多。”蔺迎征说。
　　与此同时，他们建立了大宗原料预警机制，有效地保证物料的供应。形成了大批量大周期转为小批量小周期来应对市场波动。“要关注市场，关注用户，优化过程。要利用市场波动来创造价值。”他表示。2016年1至11月，营销中心采购降本和创收创效累计完成2.58亿元，超额完成全年预算目标。
　　布 局
　　在前所未有的危机面前，他们顶住了考验。
　　从2016年10月开始，企业步入了盈利的轨道。11月，首次实现经营性盈利2000多万元，并且完成了中铝全年考核目标。
　　尽管如此，他们仍然清晰地认识到公司面临的形势依然严峻。
　　“企业的基础仍然很薄弱，抗市场风险能力还不强，成本竞争优势还不具备。”山西分公司财务总监吴寿生表示。按照全国44家氧化铝企业成本水平来看，山西分公司还没有达到50%的区间，仍处于中下游水平。
　　2016年12月17日，华北地区遭遇入冬以来最强雾霾，浓雾并没能阻挡山西分公司矢志做强的决心。这一天，山西分公司第一次党代会召开，建设成为具有较强竞争力和成长性的特大铝工业基地成为山西分公司的奋斗目标。
　　按照战略布局，山西分公司将打造河津、交口、沁源三大氧化铝精益生产基地，使氧化铝产能达到540万吨；建设孝义、交口、沁源三大矿山开发基地，使矿山产能达到1100万吨；完善矿山-氧化铝-化学品和氧化铝-电解铝-铝加工两大绿色产业链条，使化学品氧化铝产能达到50万吨；发展一个资源综合利用产业基地，使河津赤泥综合利用达到200万吨/年，镓回收达到60吨/年，从而实现企业规模、经营效益、员工收入翻番。
　　而2017年则注定成为夯筑基础的一年。
　　据了解，经过一年努力，2017年，山西分公司要实现扭亏脱困，交口基地形成90万吨氧化铝产能，完全成本竞争力进入国内前四分之一区间；河津250万吨氧化铝完全成本竞争力进入国内前二分之一区间；赤泥综合利用量达到200万吨/年，全面扭亏脱困。
　　“通过布局，实现六大发展战略，这就是我的目标。我相信，这是有希望的。”王龙章对记者表示。而重振中铝股份山西分公司这支“劲旅”的往日雄风，也正是所有人的希望。