为挖掘内部潜力，激发项目部全体员工的创效积极性，促进员工与公司共同发展，2017年5月，五矿二十三冶建设集团有限公司出台员工项目合伙制指导意见。2018年，五矿二十三冶要求当年新开工项目原则上全部推行员工项目合伙制。截至2018年底，已有9家单位51个项目部推行了员工项目合伙制，其中有31个项目正式签订协议，项目签约额达51亿元，参与人数420人，员工共缴纳股本金3032万元，员工项目合伙制的推进取得了阶段性成果，然而，员工项目合伙制的酝酿、决策及推行过程并非一蹴而就。

砥砺践行：发布 完善 再版

在“十三五”战略规划中，五矿二十三冶提出了通过体制机制变革，全面激发企业内生动力和活力，意在通过机制创新，打开内部创业大门的员工项目合伙制应运而生。

2015年以来，五矿二十三冶多次派出相关人员与多家同行或非同行单位对标交流，了解当下企业管理变化，走访湖南建工、中冶集团所属企业等；参加中建筑协主办的“模拟股份制”培训；走进三一、海尔、韩都衣舍等企业，考察“模拟股份制”“合伙人”“双创”“人单合一”“小组制”等裂变模式，通过缜密思考，并经多次研讨，最终出台了员工项目合伙制指导意见。

经过对员工项目合伙制的推进和经验的总结，尤其是在五矿二十三冶2018年5~7月组织的项目经理轮训班上，企业发展部与200多个项目经理进行充分交流探讨的基础上，2018年9月，《员工项目合伙制指导意见》（第二版）修订并发布。同时，五矿二十三冶房建公司、一公司、二公司、三公司、四公司等均正式发布了实施细则，进一步保障了员工项目合伙制的有序推进。

成效初显：共识 共创 共担

员工项目合伙制的广泛实施，取得了等一系列可喜的效果。

员工项目合伙制的推行，体现了机制变革带来的活力，从各项目部总结反馈来看，大家就合伙制的推行形成了共识，同一句话反复出现：极大地激发了广大员工的工作积极性。

在房建公司寰宇花园四期项目部，员工项目合伙制使利益共同体化，责权分散化；能增强员工的企业荣誉感、责任感，大家心往一处想、劲往一处使。

在三公司大汉汉园项目部和憩园新村项目部，大家思想得到解放，手脚得到松绑，项目员工深刻意识到自己是工地上的“小老板”，每一处浪费都在浪费自己的钱，大家不再等待发工资，而是积极主动挣工资。

推行员工项目合伙制以来，项目部凝聚力明显增强，员工士气高涨、责任感倍增，所有人员都怀着主人翁意识进行项目管理。

四公司新疆新特晶体硅项目部推行员工项目合伙制后，大家白天在工地上抓进度、盯质量、管安全，晚上在办公室整理资料。经常凌晨2时，还有人加班加点，即使项目经理多次催促他们早点睡觉，大家口中答应，手里的活却没有停下。

在四公司广西南国铜业项目部提到，项目部人员自觉按时按量完成本职工作，从图纸会审、施工方案、技术交底、现场指导、工程量审核、进度款的申报，工程量计算的准确性，资金支付流程、结算资料等方面更加认真仔细。

项目团队积极发挥主人翁精神，并在安全、质量、成本和资金等方面践行，形成了共担才有共享的理念。

推行项目员工合伙制后，项目部更加关注进度质量。房建公司乾升雅苑项目部推行员工项目合伙制后，标准层施工由7天缩短至5天，提高了生产效率，缩短了施工周期。

推行员工项目合伙制以来，管理团队强化了现金流为正的理念，项目开工之初便进行资金策划，考虑如何根据业主的付款节点转移风险及资金压力，进行劳务、材料、设备的付款方式及付款比例的详细策划。房建公司郑州中原区石羊寺项目部在商品砼付款策划方面，其他地块施工总包单位与供货商签订付款比例为70%，且为预付款的形式，项目部通过积极谈判，最终谈定合同付款比例为65%，而且是押一月付一月，减小了项目运行过程中的资金压力。

推行员工项目合伙制的项目对劳务分包、材料采购、设备租赁等积极询价、全员监督，各项成本得到降低，效益得到提升。

五公司国电投山西铝业赤泥库运行维护项目为降低成本，精简了3名人员，比上年同期平均每月减少开支约4.5万元。房建公司华晨金水湾项目的水电施工员购买了项目扬尘喷淋系统、塔吊大灯等的定时装置，装置连接手机，可以通过手机按时按需操作，不仅方便快捷，还节省了水电费。

持续改进：改善 赋能 宣贯

从项目员工合伙制推行情况来看，五矿二十三冶仍处于起步阶段，只有经历2~3轮项目红利分配，才能实现从价值创造到价值分配，不断改进完善相关机制，才能实现共创到共享。

一要完善制度。目前，项目合伙制依据的主要是根据五矿二十三冶的《员工项目合伙制指导意见》编写的项目合伙实施细则，从制度完备来讲，还缺失上位制度，还要进一步完善治理机制，核心是各公司与项目部，项目部内部成员间的决策议事规则及表决权限，相关配套的合伙人增减出资及转让、回购协议等。在管理制度方面，各公司需要根据员工合伙制项目的特点，结合实际情况补充、完善相关的配套制度和细则，使各项制度之间能有较好的衔接，为员工项目合伙制大力推行提供良好的制度基础。

二要适度赋能。对项目部权责利不对等的现象，实施合伙制的项目部纷纷提到，在一体化制度前提下，需要在资金、分包、采购等方面给予一定的支配权，才能有利于项目部灵活调动资源，进一步发挥员工主观能动性，从而为企业创造更大的经济效益。

三要信守契约。过去项目经理责任制时期，由于成本测算不清晰，部分项目考核周期无限拉长，导致兑现时“搞平衡”“和稀泥”等现象较为普遍，久而久之彼此没有了基本的信任。项目合伙制推行后，全体一线员工缴纳了“股本金”，亏损时共担，盈利时共享。多数项目部就能否按照契约严格兑现产生疑虑。因此，项目部和个人都需要强化契约精神，以诚信为本，强化事前及事中管理，杜绝事后搞平衡，多种审计核减项目合伙团队的利益分享。

四要信息公开透明。各公司、项目部要增强经济数据公开透明度，及时向所有合伙人公布账目，尤其是项目运行成本、利润及现金流等与生产经营相关的信息，接受全员监督。

五要加大宣传力度。各公司领导干部及两级总部相关管理人员要强化员工项目合伙制的学习、研究，要采取不同形式，推广和宣传制度，听取员工意见，并不断完善制度体系，促使员工项目合伙制催生企业发生内部化学反应和变化。