有这样一个企业，虽然建厂时不足千人，却承载着当时全中国五万万人对于民族铜工业的热切期盼与梦想；虽然身处江南小城，却勇开时代之先，冶炼出新中国第一炉铜水；承载着全国第一座自行设计施工的闪速炼铜工厂的自豪和荣光，依托科技、立足创新、不懈奋斗、砥砺前行，把一个改造初期电铜生产能力仅有十万吨的工厂，建设成了产能翻两番的绿色冶炼标杆企业。

这个企业，就是建厂以来见证着新中国民族铜工业发展进步的金隆铜业有限公司。

现金隆公司稀贵工场前身是铜陵有色第一冶炼厂，1953年5月1日，生产出了新中国第一炉铜水。

1997年11月8日，第一冶炼厂改扩建工程——金隆铜业有限公司建成投产。

在新中国七十华诞和集团公司成立七十周年之际，金隆公司也即将迎来投产二十二周年。

20多年来，金隆公司沐浴着改革开放的春风，依于铜陵有色母公司的大力支持，立于股东各方和社会各界的关注和帮助，众志成城，以指标一流、管理领先、极具发展潜力和抗风险能力的现代化大型铜冶炼厂的姿态傲然屹立于铜行业之林。

这是全体金隆员工的骄傲，更是全体铜陵有色人智慧和心血的凝聚！

二十二年风雨兼程，二十二年累累硕果；从铜陵有色选派精兵强将，到一批批人才反哺弄潮；从借鉴国内外先进企业的管理与技术，到国内行业的领先与引航者。二十二年奋斗，二十二年骄傲。

摇篮，孕育出铜业之先

铜陵有色第一冶炼厂，是新中国第一座自主设计建造的粗铜冶炼厂，负重运行40多年，为我国社会主义建设作出不可磨灭的贡献。巍峨的厂房，高耸的烟囱，映红夜空的炉台，铜花四溅的眩景，一度成为中国民族工业的骄傲。然而，限于当时的工艺技术水平，铜冶炼处于粗放式状态，工艺落后，设备老化，岗位环境差，“三废”排放超标，污染严重。

1992年，铜陵有色作出了“全力以赴，一冶改造项目立即启动”的历史性决策。以“金隆”作为整体项目上报国务院。考虑到新形势下国际资本看好中国市场的趋势，适时提出了引进外资改造扩建一冶的项目建议。同年3月，中国有色总公司批文同意对第一冶炼厂进行中外合资改造扩建，随后，国务院也正式批复同意项目建设，并将该工程列入国家“八五”重点建设项目。组建后的新企业定名为“金隆铜业有限公司”。

1993年7月，金隆工程开工建设。阴极铜设计规模确定为年产10万吨。根据设计概算，万吨铜规模的建设投资需要1.5亿元人民币。这对当时的一冶乃至捉襟见肘的铜陵有色来说是一个难以承受的天文数字。对此，决策者们决定“上贷下集、内联外引”。其时，金隆工程尚未通过国家立项，建设贷款尚未下达，内联外引也刚起步，要解决当时难题只有“下集”（铜陵有色公司职工内部集资）。为此，铜陵有色人勒紧裤腰带，从自身挖潜开始，利用有限的技术改造资金、流动资金及国内短期融资投入先期工程建设。“一方有难，八方支援”。铜陵有色各下属单位全面动员，几万名职工省吃俭用，慷慨解囊。职工的集资额从每人每月的几十元到几百元，源源不断汇集到金隆账户，2亿多元的集资，缓解了工程建设的资金需求。

1993年12月起，“外引”正式拉开序幕。以住友金属矿山株式会社为首的谈判代表开始与铜陵有色谈判。1995年9月，中外合资——金隆铜业有限公司在上海正式举行合资签约仪式。铜陵有色、住友金属矿山株式会社等合资方代表分别在合资《合同》《章程》上签字，拉开了中日长达40年的合资建设、合作经营铜企的序幕。金隆铜业有限公司成为当时中国有色行业以及安徽省最大的中外合资企业。

旌旗招展、热火朝天，扫把沟旧貌换新颜。从设计到施工，从工艺参数的确定到设备定货安装，从铜陵有色选派人员，到原南昌设计院、有色十五冶等国内知名工程设计施工企业的参与。一座座厂房拔地而起、一台台设备进驻安装。金隆工程历经四年多的高强度建设，于1997年11月8日正式投产。在一冶悄然退出历史舞台的同时，一个更加强大的金隆在八百里皖江巍然屹立，开创铜冶炼行业创新发展的新纪元。

改造，释放出无尽潜力

金隆公司投产初期年生产能力是10万吨阴极铜，与年产2万多吨粗铜的原一冶相比，产能扩大了5倍，但与国际国内先进同行相比，金隆生产规模仍然偏小。为有效改变这种状况，公司坚持走内涵挖潜、规模发展之路。

金隆公司建成投产不久，主要经济技术指标已达到或超过设计水平，由于原设计能力不均衡，粗炼能力存在较大的富余，而电解能力却相对不足，为了充分利用现有的粗炼富余能力，发挥电解的设备潜力，较大幅度地提高产品产量，降低单位成本，提高经济效益，金隆公司开始了第一次挖潜改造。

2000年3月，金隆公司董事会决定在确保设备生产稳定、经营正常的情况下，进行挖潜技术改造，一边坚持生产，一边进行挖潜技改。15万吨挖潜改造工程包括熔炼、硫酸、电解、公用工程四大系统共19个子项目。从2000年1月开始工程立项报批，到2002年5月技改完工，历时2年半时间，整个技改项目实际投资1.38亿元，比概算节约了近5000万元。

第一次挖潜改造，金隆人看到了挖潜改造的巨大能量，仅花1.3亿多元，便取得了年多产5万吨阴极铜的效果。

尝到挖潜改造甜头的金隆公司，并没有停止挖潜改造的步伐。第一次挖潜改造完工后，不到10个月的时间，金隆公司作出了30万吨改扩建分两步实施的总体部署。2003年9月通过了《扩建改造项目可行性研究报告》，21万吨扩建改造工程正式批准立项。2004年1月，拉开了第二次挖潜改造的序幕，电解扩建工程于2004年3月开工，5月份硫酸系统改造工程开工……一个个精心安排的扩改建子项目在有条不紊的进行着。2005年3月，金隆公司向闪速炉改扩建发起了总攻，开始了建厂以来首次闪速炉冷修，集中了大量的人力及物力，动员各方面的力量，业主、监理、设计、施工、协力等方面精诚合作，短短的50多天时间，完成了闪速炉冷修。4月20日闪速炉第二炉期投料成功，标志着金隆公司21万吨挖潜扩改建项目获得成功。

21万吨扩改建项目共有闪速炉、电炉、吹炼、电解精炼、硫酸5个工序，52个子项目，仅用了16个月时间，整个扩改建项目实际投资3.64亿元，获得了年多产6万吨阴极铜的产量。金隆公司又打了一场挖潜改造的漂亮仗。

金隆公司成功开辟内涵发展新路径，如果说前两次挖潜改造迈的是小碎步，那么第三次挖潜改造可谓是大跨步。还是在那块土地上，还是那座闪速炉。金隆人认为，21万吨年生产能力仍不是一个最佳的经济规模，工艺、设备处理能力仍存在着不匹配的现象，部分关键设备生产潜力，仍未得到充分的发挥，正是这种永不满足的精神，促进金隆人要大跨步再行挖潜发展。

21万吨扩改建项目刚刚完工，仅隔2个月的时间，也就是2005年6月，便完成了35万吨挖潜改造项目的可研报告，7月份便获得了安徽省发改委批复。35万吨挖潜改造工程由冶炼、硫酸、电解、总图运输和公用工程5个系统组成，共有80个子项目。2006年1月，第三次挖潜改造35万吨项目正式动工建设，2007年1月，闪速炉第二炉期大修及熔炼、硫酸系统新增工艺设备对接完成。

2008年4月，新圆盘浇铸机开始浇铸阳极板，PC电解一期和二期工程分别于2007年6月、2008年6月产出阴极铜。金隆公司用2年半的时间，完成了21万吨到35万吨的跨步。硫酸年产量猛增到90多万吨。三次挖潜改造，金隆公司总共投资16.8亿元，而产量增长了2倍多。

在三次挖潜改造项目中，金隆公司的许多做法受到行业企业广泛关注，如挖潜理念、项目调研、总体设计、分组实施、联席会议，工程实行“以天保周，以周保月，以月保节点，以节点保总工期”等做法，以及设备公开招标、项目招标、严格审核各项费用开支等，在铜陵有色乃至行业企业广泛应用和推广。

此后的几年，得益于挖潜发展的金隆公司，熔炼、精炼、烟气制酸、电解技术指标优化等持续挖掘工艺、设备潜力，随着竖炉等一批挖潜项目的相继建成并投入使用中得到充分发挥，金隆公司在十多年的时间里，实现了阴极铜年产能从10万吨到45万吨、硫酸年产能从35万吨到120万的高速跨越。

金隆公司的挖潜发展，还创造出中国铜业乃至世界铜业多项领先的经济技术指标。固定资产投资总额较投产初期增长97%，吨铜加工成本较初期设计水平下降65%以上。

创新，催生出绿色高效

作为铜陵有色冶炼版块创新发展的主要试点企业之一，又兼具合资企业这一特殊属性，金隆公司客观上更有利于形成新的体制和运作机制。因此，金隆公司破除传统管理思想的束缚，按照构造新机制、实施新管理的思路，以建设国际一流企业为目标，在成立之初即结合实际，改革创新，创造出众多具有鲜明金隆特色的企业品牌。

扁平化管理，生产不设调度。以效率为原则实行扁平化管理。内部机构参照国际先进冶炼厂设置，机构精简不重叠，业务衔接、工作界面清晰，管理层次少。大部门集中办公，课室车间一体化。重在提升管理效能，生产部门下面直接设课，将课室车间功能合二为一，在组织衔接上实行无缝对接。全员劳动生产大大高于国内行业企业，接近国际先进水平。

自主管理，工序服从。在生产组织过程中，取消传统的生产调度体系，采用横向联合为主的“工序服从法”，每道工序均对上下游工序负责，互为龙头互为龙尾，形成相互依存的“生产链”。

全面预算管理成熟运作。预算管理重在“全面”二字，覆盖从行政到生产，从销售到财务，从科研开发到人力资源，从安全环保到辅助生产的所有领域，全员参与，全过程控制，从空间到时间实行全方位调控和覆盖。在原料采购、消耗及成本上做到科学定量，在各项成本大幅降低的同进，挖掘设备和人力潜能，在一升一降中实现企业利润最大化。通过22年的运行实践，形成了一套与财务会计相互依存的管理会计核算体系，集预算编制、计划制订、经济活动分析、组织绩效考核等生产经营职能管理于一身的预算管理组织，促进企业主产品加工成本不断降低，劳动生产率持续增长，预算管理准确性逐年提高。

自主研发与科技创新。科技兴企长期以来作为金隆公司的战略规划和重点工作，在探索与实践中形成较为完备的科研工作体系和人才培育机制，为企业技术挖潜、优化指标、提升效益起到积极的推动作用。同时，取得了一大批具有自主知识产权与核心技术的科研成果，且部分成果已达到国内领先、国际先进水平。如：代表性工艺技术，闪速炉高热负荷条件下处理复杂铜精矿的生产控制技术、电炉渣受渣及渣选矿技术、粗铜无氧化掺氮还原火法精炼、PC电解生产控制技术等；代表性科技成果，“常温变量喷射—动力波洗涤闪速炼铜技术”项目实施，实现了主体设备国产化，大幅降低了企业生产成本，解决了铜冶炼长期存在的高污染问题，有效地促进了重有色金属冶炼的技术进步，推动了传统产业的产业升级。

绿色冶炼可持续发展。经济发展不能以牺牲环境为代价。金隆公司的建设与发展初衷是经济、环境与社会的协调发展，人与自然共融、企业与城市共融。投产以来，通过不断加大对环境保护和资源利用、节能减排等方面的管理、资金与设备的投入力度，使周边及厂区环境得到持续改善，资源利用效果不断提升。硫的捕集率达到99.97%以上，水的循环利用率稳定在97.1%以上，尾气二氧化硫浓度、废水污染物含量等各项环保指标均优于国家标准，冶炼废渣全部综合利用。分获安徽省、铜陵市“生态经济示范基地”称号，获“安徽省首届十佳环境友好企业”“环境诚信企业”等环境评价。企业成功闯出一条具有鲜明特征的“绿色冶炼”发展道路。

以价值为导向的企业文化。金隆公司作为合资企业，把控股公司铜陵有色企业文化作为主流文化，在此基础上，不断融合中日双方员工价值观、思维模式等方面差异，从培育员工总体素质着手，将企业文化渗透到企业的每一个角落，渗透到每一名员工的心灵，形成以价值为核心的企业文化体系。而这套体系不仅是金隆公司22年发展历程中挖掘员工潜能、发挥员工智慧、提升企业竞争力的有效保证，更是未来企业发展中深厚的内生动力。强调制度约束但更强调文化引领，倡导“价值文化”，诚信文化、学习文化、环境文化等，这些文化已深入员工内心，作用于各项工作实践。企业发展正朝着由经济强企到文化强企的方向跨越。

坚定不移加强合资企业党的建设。把党管一切的方针与合资企业的经营运作模式高效融合，把党建工作体系纳入合营《章程》，没有特殊、不留“真空”地带，从根本上消除党建工作淡化、弱化、边缘化问题。从健全组织机构抓起，党群各组织管理与运作体系健全，党务人员配备到位，场地、经费保障到位。多年来，金隆公司党组织充分发挥领导核心和政治核心作用，通过参与企业重大决策、落实党管干部人才原则、加强对企业领导人员的监督等，高效保证监督党和国家方针政策在合资企业的贯彻执行。

发展，打造出铜企标杆

二十二年来，金隆公司经历了国际原料市场的长期低迷，遭遇了世纪以来最严重的金融危机，面对生产经营的探索和发展过程中的种种困难，坚定信心和目标追求，在困境中崛起，在坚持中发展。二十二年来，通过行之有效的挖潜、更新、改造，实现了主产品产能从10万吨到45万吨的跨越；金隆公司始终坚持回报股东、回馈社会的宗旨，累计生产阴极铜676万吨，硫酸1833万吨，销售收入3124亿元，出口创汇30.8亿美元，上缴税金334亿元；金隆公司坚持科技创新之路，共获国家专利54项，各级科技进步奖24项；金隆公司取得了令人瞩目的社会荣誉：“中国纳税500强”“中国工业大奖提名奖”“安徽省先进集体”“中国外商投资优秀企业”“国家级高新技术企业”等等。

成就代表过去，未来重任在肩。新一届领导班子深知，未来发展之路充满荆棘——冶炼技术日新月异，原料供给、成本控制、人才培育、优化管理等各领域，都将面临全方位的竞争，行业企业发展步伐正在加快等等。对此，金隆公司固化发展成果，深挖内部潜力，高效整合资源，从规模发展到提质发展转型，信息化、集约化经营等系列举措正加速推进。

控制经营风险，获取最大收益。建立稳定的原料供应渠道，努力提高矿山合同比例，极力打造稳定的铜精矿供应体系；培育和发展优质粗杂铜供应商，培育3～5家年产两万吨粗杂铜供应商，形成月均1万吨以上的粗杂铜稳定供应渠道。积极应对可能出现激烈竞争的硫酸销售市场，创新硫酸营销模式，实施灵活价格调控策略；阴极铜和硫酸长单销售量分别达到70%和60%以上。

加强政策研究，改善经营环境，拓宽融资渠道，降低融资成本，提高资金利用效率，主动调整贷款结构，降低负债规模，有效化解汇率带来的经营风险。利用信用证融资、押汇、黄金租赁等可控的金融工具进行融资，降低财务费用。抓住金融市场有利时机，通过工贸结合、产融结合等方式，提高资金使用效率，努力多创效益。

安环严格受控，确保合法经营。狠抓安全环保工作，加大安环方面的投入，全方位保证企业达到国家颁布的《铜、镍、钴工业污染物排放标准》，彻底解决低空污染、粉尘超标等问题，实现废水废气稳定达标排放，强化、固化环保理念、意识、成果，建设铜冶炼行业的样板工厂，保持“环境诚信企业”信誉与品牌。

持续完善适用可靠的现代企业安全管理机制，严格实施安全标准化的管理模式，形成横向到边、纵向到底的安全管理网络，实施有效监管，尤其是对协力协作、劳务外包人员的有效监管；严格特种设备管理，严格消防管理，持续深化职业健康管理，强化风险隐患整改与过程管理，规范危险废物管理。

深挖内部潜力，着力降本增效。深挖潜才能铸就低成本。金隆公司从科学定岗定编入手，优化人力资源结构与配置，尤其是与稀贵公司整合后，最大限度发挥员工潜力，加大员工培训与人才培育力度，着力减少辅助岗位需求。其次是持续优化生产，以科学组织、精心组织为生产原则，强化工艺的匹配性、设备的适应性，提升能源利用效率效果，消除或减少各工艺环节的浪费，包括主辅材消耗、系统运行、设备维保等。深挖管理潜能，金隆公司将在提升金属回收率、降低库存减少资金占用、降低运输费等方面下足工夫，并持续保持中间在制品自产自消的良性循环，围绕降低企业经营成本，各环节全方位提质增效。

融合，探索出未来新途

2017年，金隆公司董事会从企业战略发展、转型发展考虑，决定收购由原有色第一冶炼厂衍生的稀贵金属分公司，实现两厂整合，一体发展，开启了新金隆建设发展的崭新篇章。

金隆、稀贵整合以来，各项工作实现了完美融合，达到了1+1＞2的良好效果。整合三年来，优势显见，成绩斐然。生产流程联结更为顺畅，工艺技术指标更加突出，产业链条延伸更加完善，企业盈利能力和抗风险能力进一步提升。主产品阴极铜产量创历史新高，硫酸实现出口销售，成功打入国际市场，实现了铜陵有色集团公司硫酸出口零的突破，各项主要经济技术指标继续保持国内同行业领先水平。职工队伍和谐稳定，精神面貌焕然一新，党员干部率先垂范，职工群众奋勇争先，企业内部呈现出你追我赶、蓬勃向上的正能量局面，职工的凝聚力、向心力得到空前提高，充分彰显了新金隆职工昂扬奋斗的精神风貌。先后获得过“铜冠卓越绩效奖”、集团公司安全环保竞演一等奖、“中国铜业杯”全国有色金属行业班组长综合管理技能竞赛二等奖等多个影响力较大的奖项。党的建设得到进一步加强。新金隆将“党”字融进企业，把国有企业党建特色与合资企业公司治理有机融合，激发出了党建工作新活力。党委主体责任明显加强，党支部标准化建设成为常态，活动场所、活动形式、活动内容均与实现了规范化配备与开展；党建特色品牌扎实开展，富有成效；党员先锋岗、党支部书记互授党课进入标准化。真正做到了一名党员就是一面旗帜，一个支部就是一座堡垒。党的建设在合资企业持续加强，强大的党建力量引领企业劈波斩浪，不断向前。

铜官巍巍，长江滔滔。青山绿水之间，金隆公司昂然屹立，就像一个时光巨人，见证着中国铜业的腾飞与希望。而今，金隆公司正怀惴梦想，面向未来，炼就腾飞翅膀，在打造国际一流铜业企业的征程中展翅翱翔。