去年以来，中铝山西新材料有限公司抓住市场形势向好的有利时机，深化全要素对标，大力推进三项制度改革，通过责任抵押、内部市场化管理改革等方式，“点”上找准突破，“线”上带动引领，“面”上覆盖全局，打出了一套扭亏脱困、降本增效“组合拳”，提升了组织效率，释放了经营活力，经营业绩也稳步改善，保持了自2020年9月份以来连续10个月盈利的良好态势。
试点先行 提升组织效率
中铝山西新材料大胆探索，试点先行，在第一、二氧化铝厂率先推行内部市场化管理改革，采用整体抵押承包的方式，充分挖掘蕴藏在基层单位和干部员工中的智慧力量；同时，为实现生产的经济高效运行，按照“以矿定产、成本最低、效益最优”原则，统一协调新老系统氧化铝生产，将满产模式转变为“3+4”经济运行模式，最大限度地止住“出血点”。
第一、第二氧化铝厂是氧化铝生产的主体分厂，一直以来，体制机制不灵活、劳动生产效率低、管理精细化程度不高，成为氧化铝制造成本居高不下的症结所在。要打破传统的管理模式，就要出重拳、下猛药，从束缚人员活力和管理效率的体制机制入手，让生产单位主动压成本、降费用，向精益管理要效益。
第二氧化铝厂拜耳法生产排放的赤泥中含有一定的碱和氧化铝，通过第一氧化铝厂的烧结法系统配吃赤泥，可以有效降低氧化铝生产成本。上半年，氧化铝新老系统充分联动，重点围绕赤泥配吃量和配吃效果，抓生产稳定高效、优质低耗运行，第一氧化铝厂连续2个月配吃赤泥量超考核值5m3/h以上，主要消耗指标碱耗逐月降低，实现降本163元/t-AO。
“清理更彻底了，设备运转也更高效了。”按照内部市场化管理改革需要，第二氧化铝厂分解工区区长张志民也上缴了8万元的责任抵押金。几个月来，他带领工区加强对标学习，优化工艺流程，并从打通分解槽、宽板、浸没式化学清洗流程入手，成功将人工清理分解槽变为碱液浸泡清洗方式，不仅降低了清理、检修成本，而且首末槽温度差达到了12度，为系统的高效分解提供了保障。
改革后的第二氧化铝厂新班子一上任，就从理顺生产流程入手，层层分解落实生产指标，严格实施“日督促、周汇报、月总结”的考核机制，并以精干、高效为工作目标，裁撤了工段长这一岗位，每天几十元不等倒班补贴，最大限度地调动一线工作的积极性和主动性。
上半年，第一、第二氧化铝厂大力推行干部风险抵押考核机制，通过科级以上干部缴纳风险抵押金的方式，做到人人肩上有担子，个个身上有指标。同时，最大限度地发挥自身检修力量，降低维检修费用，倒逼工服、建安、计控等外围单位包保费用进行相应核减。上半年，仅检修业务外包费用就减少了38%，氧化铝生产制造成本大幅降低。
线上发力 释放经营活力
“公司选择最难、最核心的第一、第二氧化铝厂作为试点改革单位，就是要打破内部单位成本‘大锅饭’，倒逼外围单位、职能部门积极与民营企业对标，让更多辅助单位真正‘走出去’‘闯市场’，全面释放经营活力。”人力资源部负责人介绍道。按照一厂一策、正向激励的原则，中铝山西新材料大力实施外向型管理改革，通过逐步核减绩效的办法倒逼服务保障单位实施管理改革。
矿业公司、建安公司、物流分公司、石灰石矿事业部、计控信息中心、技术研发中心、后勤服务中心是氧化铝生产的支持保障性单位，在主体生产单位市场化改革的压力之下，“大树底下好乘凉”的日子一去不复返，包保费用和业务逐步压减和萎缩，让他们开始重新审视自身的优劣势。
3月初，矿业公司首批76名干部员工正式入驻交口县山西道尔铝业有限公司，成建制、大规模、跨区域、多工种性质的人员输出，成功转移富余人员200余名。同时，经过前期充分市场调研，矿业公司从矿石产品的多种经营入手，紧跟市场形势，仅用10天，便成功获批并启动耐火材料经营项目，签订合同金额607万元，让铝土矿开采时的附属产品创造出了新的价值。
市场化趋势也让人员和物资的高效流动成为了可能。4月份，21名石灰石矿员工转岗为精细氧化铝粉包装岗位人员；4辆满载灰石的运输汽车驶向了周边民营企业。石灰石矿事业部在保障氧化铝生产需要的基础上，充分挖掘资源优势，拓展矿山业务和石灰石产品业务，勇敢“走出去”“闯市场”争效益，不断提高矿山经营能力。截至目前，已累计外销石灰石6300余吨。
“贵公司种分槽清理任务完成较好，希望能有更多合作。”4月末，一则来自三门峡开曼铝业有限公司的反馈信息让建安公司上下倍感振奋。建安公司发挥人力和技术优势，积极拓展对外业务，先后承接多项对外项目，成功扩展了开曼铝业中分槽清理、贵州遵义电解设备维检包保项目、广西华昇铝业深锥沉降槽清理等业务，并通过创新采用“机械悬空清理”技术，闯出了清理市场的新天地。
从工业服务到矿山经营，从技术研发到自控维护，从铁路运输到后勤保障，中铝山西新材料七大生产保障单位结合自身业务特点，分兵突围，勠力攻坚，奋力抢占各领域市场，全面释放经营活力，创造出了亮点纷呈的利润增长点。
整体联动 全面降本增效
上半年，中铝山西新材料以“五标一控”为抓手，重点围绕“提产量、降消耗、促效益”，层层分解指标，完善激励机制，建立了部门、分厂、工区和岗位指标对标看板，并通过深入开展“赶超标杆我能干成什么”活动，形成了全员参与对标工作的良好局面。
“以前我们是根据电解槽硬件来判定槽况，现在新技术指标管理模式让槽况管理更科学、高效。”电解厂生产装备科科长刘宣伟道出了“五标一控”管理模式推广后的变化。电解厂认真分析对比，积极学习借鉴，以分子比、槽温等七项指标为综合判定标准，将电解槽级别分为A、B、C、D四大类，通过加强技术分析、标准化作业及强化质量管控，实现了电解槽各项工艺技术条件平稳有序运行。目前，A、B类槽占比率提升了20%之多，铝液质量创历史最好水平。
残极可以循环再利用，是降本的重要途径。炭素事业部扎实推进17项对标管理措施的落地，不断完善无炭渣阳极技术攻关标准，并从优化物料配比入手，加强上下游产业沟通，通过增加残极配入量、降低煅后焦配比的方式，不断降低炭素阳极生产成本。截至5月底，公司阳极焙烧块、外销阳极均创同期产量销量新高，外销利润提前完成全年目标任务。
“4月份，我们班节约脱模剂0.8吨，工区奖励了800多元。”铝加工事业部班长杜占峰自豪地说。铝加工事业部认真贯彻落实“铝合金+”发展战略，在大力推行产品优化转型升级的同时，持续推行全员全流程极限降本，将材料备件定额管理由年初的393项增加到444项，并对超出或节约的部分实行等价考核奖励，最大限度地调动了基层降本增效的积极性。
上半年，中铝山西新材料坚持目标导向、问题导向、结果导向，不断深化全要素对标管理，真正做到了有部署、有落实、有检查、有考核，推动了企业各项指标稳步提升。（杨红）