在国企改革三年行动时间过半的关键节点，中铜华中铜业有限公司超额完成职业经理人改革第一年期考核目标，2021年上半年实现盈利。

华中铜业2005年成立，2010年投产，连续11年亏损，最高年亏损达2.14亿元。2016年、2017年两次增资扩股，2018年纳入“双百改革”试点企业，种种努力，多方探索，推行职业经理人改革，华中铜业怎样打破国有铜加工企业亏损“怪圈”？

与2019年全年相比，改革第一年（2020年7月1日至2021年6月30日）订单规模提升121%，单位加工费增幅18%，拳头产品市场份额提升69%，综合成品率提高3%，单位完全成本下降41%。一组组数据昭示着改革成效，一个个成绩单均来自于职业经理人制度的实施，改变了机制，倒逼了责任，直面了市场，赢得了发展，改变了国有铜加工企业持续亏损的局面，走上了中铝集团内涵式高质量发展的新道路。

从顶层设计到初步实践，从改革“实验田”到努力成为改革“示范田”，华中铜业在“变”与“不变”中找到了感觉、增强了信心、看到了希望。

思想观念变了

求生存谋发展的初心不变

变“等靠要”为“自力更生”。改革，不能回避问题，不能绕开险阻。改革前的华中铜业，市场主体意识欠缺，未能有效形成依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。曾经变化不大的根本原因是存在“等靠要”思想，总是把主意打在“上级帮一把”上。改革后，华中铜业通过对标和直面市场，找到了扭亏脱困的“药方”、解决问题的“金钥匙”，在不断缩小与标杆企业差距的过程中，增强了信心和能力。市场不相信眼泪，但相信努力、改变和进步，广大干部员工由“要我干”到“我要干”的转变，感动了客户，更感动了自己。

变“工资保底线”为“收入凭贡献”。改革前，“公司在出血，员工在拿钱”“干好干坏一个样，一到月底工资还不少”的现象屡见不鲜。改革，就要有下定决心、不怕牺牲的勇气和狠劲。“有人干不好就是砸公司饭碗，有人干不好就会影响公司发展，员工们不答应，动态机制不手软。”“谁创造价值，就提升谁的价值。”业绩好、要素评价优的一般员工月薪可以高过主管，达到8000元以上，甚至“破万”。业绩差、问题多的主管月薪也可能只有3000元，甚至面临岗位调整。“改革，就是改变了原有的利益格局，再不能吃‘大锅饭’，干得多、干得好才能有位子、有票子……”不少员工心里都有一本“明白账”。

变“坐井观天”为“市场当先”。面对充分竞争、市场化程度高的铜加工行业，曾经的华中铜业固步自封、坐井观天，背负着历史包袱裹足不前。通过持续优化绩效考核、激励机制、市场化选人用人机制，把所有的要素与同行业的优秀企业比较，开门借力补短板，“借力+引智”全方位合作，快速弥补人才、技术、研发、产能等突出短板。跨界对标鞍钢、武钢等制造企业，学习设备管理、点检定修、轧制技术，设备负荷率在接近翻一番的情况下，月均设备故障时间减少9.97%，6台轧机平均轧制速度提升39.19%。干部员工尝到了对标的甜头，统一了以市场为导向的意识和行动。

治理结构变了

协同配合的本色不变

由“虚”变“实”。在顶层设计上，健全法人治理结构，党委在组织上“四同步”“四对接”，在目标上推进党建与业务双向融合，在制度上一体推进“三不”机制，在廉洁上全面从严、真管真严。依规完成董事会换届选举，快速推进经理层聘任。厘清了各类治理主体权责边界，初步建立了现代企业制度，各治理主体不缺位、不越位，不相互替代、不各自为政，同向发力推进扭亏脱困。

从“收”到“放”。转变职能定位，“放管服”相结合，对董事会推行投资管理、人力资源、财务管理、高风险业务等30个事项组成的“负面清单”管理，在党建、党风廉政建设、安全环保以及股权、高风险业务等方面“该管的管到底”，在解决企业融资困难、市场化引进职业经理人、协调原料保障等方面“该帮的帮到底”，在内部生产经营、选人用人等方面“不该管、不该帮”的一律不予干涉。经理层贯彻董事会决策部署，被赋予生产运营管理权、内部机构设置权、用人用工权、考核分配权等权限。部门层级在依法合规前提下推行任期制契约化管理、员工契约化动态管理。同时，坚决摒弃改革就是充分放权、监督影响改革的思想，持续完善监督机制，保障改革成功。

内部机制变了

价值创造的导向不变

改革成功的关键是干部员工动态管理机制能否真正落地。华中铜业结合实际全面梳理“三项制度”改革落地举措，把改革核心放在建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“六能”机制上，绘制实施“设计图”，培育价值增值“新动能”。

建立“干部能上能下”的机制。经理层推行职业经理人制度，2名原经理班子成员退出，市场化引进2名班子成员，内部新选聘1名“80后”中层管理人员为职业经理人。职业经理人团队转换为“社会人”，置之死地而后生，快速转变思想，发挥“头雁”效应，“倒逼”潜能释放。中层推行任期制和契约化管理，改革期间有7名中层管理干部被降职调整或淘汰，最大限度发挥中层至基层的“枢纽”作用，压实了管理责任。

打通“员工能进能出”的渠道。建立员工契约化动态管理机制，加大市场化引进优秀人才力度，畅通员工进出通道。改革后，累计引进市场化人才15人，退出岗位147人，占比15.77%，培训竞争再上岗85人，占比9.12%，市场化退出公司47人，占比5.04%。通过综合工时制、AB角、内部“赛马”，不断提升各岗位员工价值创造能力。

做细“收入能增能减”方案。推进分配制度改革，打造“利益共同体”，谁创造价值就提升谁的价值。建立1+“4－1”差异化薪酬激励机制，“1”是“增人不增资、减人不减资”原则，“4”是阶梯目标、超额效益分享、重难点风险抵押、精准激励四个方面，最后一个“1”是负面清单考核。差异化薪酬实现了价值创造为导向的利益共享，营销、技术、生产人员年收入最高是最低的2.23倍、3倍、2.4倍。

班子身份变了

初心不变党性不变

不讨价还价。上级充分尊重领导班子意见，经理层坚决执行中铝集团对职业经理人身份转变的决策，从“中铝人”迅速转换为“社会人”。通过内外部选聘职业经理人等方式充实经营班子。班子整体思维的转变、责任的压实，倒逼出企业产量、质量的提升，倒逼出效率提高、效益显现。

不单兵作战。改革就要系统考虑、联动推进、全面铺开，华中铜业最早在两个二级单位唱响了改革试点的“双重奏”。铜箔事业部“领跑”职业经理人改革，率先市场化引进职业经理人团队，铜箔产销量创历史新高，超考核目标完成任务。金地公司从“试点”任期制和契约化管理到职业经理人改革，创效近300万元，做实了“改革试验田、项目产业园、利润增长点”。

不弱化党建。改革以来，公司党委召开了党员大会，进行了换届选举，系统梳理形成“211425”党建工作思路，聚焦“推动改革、增强能力、全面从严”主线。各级党组织主体责任不断压实，党建年度考核保持中国铜业“优秀”行列。改革期间召开党委会46次，前置审议“三重一大”议题26项。压实巡视整改责任，问题整改完成率95.45%，措施整改完成率98.45%。公司纪委充分发挥监督保障执行、促进完善发展作用，“大监督”工作扎实推进，专业部门对履职待遇、业务支出、合同、印章、承包商管理监督检查11次，纪委对含铜物料销售等关键领域开展“再监督”，一体推进“三不”机制，用好“四种形态”，改革期间对27人进行批评教育类处理，组织案件旁听庭审、警示教育大会，为改革营造风清气正的新生态。

路漫漫其修远兮。从产销量不到3万吨跃升至近9万吨，产品从中低端到高中端，从行业“新兵”到努力成为行业“精兵”，改革之后的华中铜业虽然取得了一定的成绩，但在内涵式高质量发展的道路上依旧步履蹒跚、负重前行。

征途漫漫，惟有奋斗。“三年的改革目标，第二年就要实现！”这既是号令，更是自我加压的动力和责任。面对国有企业的责任和担当，面对独立市场运行主体自主经营、自我约束、自负盈亏的要求，面对企业自身生存发展、员工的期盼，华中铜业深刻认识到唯有继续坚持“13111”工作思路，思想再解放、改革再深化、管理再精细、经营再提升、党建深融合，才能巩固来之不易的改革成绩；唯有以市场为导向，注重产品结构调整、技术升级，加快信息化建设和运用，才能持续提升企业内部管理能力，增强自身“造血”能力，增添内涵式发展源动力，才能作为真正的市场主体屹立于铜加工行业“高地”；唯有不断自我革新，持续增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，才能筑牢中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，才能真正蹚出一条新时代国有企业改革的“康庄大道”。