2021年，江西有色建设集团认真落实相关工作要求和发展战略，制订“十四五”规划，打出改革发展管理组合拳，经过3年的奋斗，逐步形成以工程承包业务为核心，自然资源开发利用、投建营一体化等多元化协同发展格局，努力开创出一条高质量发展新路径。

抓党建 强化一个引领

强化政治引领。江西有色建设集团党委始终坚持把党的政治建设摆在首位，把方向、管大局、保落实，充分发挥党委领导作用，严格执行“三重一大”事项决策机制，坚持民主集中制原则，依照规定讨论和决定企业重大事项，党的领导更加坚强有力。

打造“战斗堡垒”。着力加强基层党组织建设，按照应建尽建原则，在机关、区域公司及项目部成立13个党支部，项目做到党组织全覆盖。基层党支部在执行党的理论和路线方针政策上不跑偏、不掉队，围绕中心开展工作，深度参与经营管理及决策，在项目管理、风险防控等方面充分发挥作用、展现作为。

党建业务融合。在江西有色建设集团党委的坚强领导下，2022年，该公司的新签合同金额突破57亿元大关，主营业务收入达70亿元。该公司连续6年获得“江西省直机关文明单位”荣誉称号，呈现出风清气正、朝气蓬勃的良好风貌。

练内功 实现两个提升

提升团队素质。在江西有色建设集团总部，建立健全员工绩效考核机制，人才队伍焕然一新，呈现奋发有为的态势。打造高素质管理团队，在项目中配备经验丰富的骨干、专业精深的中坚力量以及敢想敢干的年轻人才。以万源PPP项目为例，实施“师带徒”制度，常态化与青年员工谈心谈话，在项目管理中广泛征求员工意见，推动项目全体员工统一思想、统一步调、统一行动，团队整体战斗力得到有效提升。

提高信息化水平。近年来，国家积极推进建筑工业化、数字化、智能化升级，加快建造方式转变，推动建筑业高质量发展。该公司完成汇集全业务模块的信息化平台建设，建立完善公文管理、财务管理、项目管理等系统并优化应用，充分挖掘数据价值，运用专业报表分析软件，多维度、多层次、多角度地为集团各级管理层决策分析提供依据；利用信息技术，建立远程视频生产调度系统，同时，拓展智慧工地应用，试点BIM智慧工地，摸索和总结运用信息化手段提高工程项目生产管理。该公司员工表示，如今，操作流程少了，办事效率提高了，风险防控能力也增强了。

转模式 狠抓三项管理

市场经营特色化。江西有色建设集团树立市场开拓新理念，在巩固优质合作伙伴基础上，逐步深化与各类大型国有企业和融资机构的合作交流；强化市场“先入为主”思维，按照政府、业主需求做好项目策划、设计；强化全过程合同期经营项目的整体思维，从单纯的项目承揽转向项目承揽、实施、运维等全过程全周期管理，持续提升经济社会效益。同时，该公司从项目承揽、实施过程、财务管理合规控制等各方面着手，做好经营风险防控，近3年来，共承接70个项目，在公路、市政、房建、生态文明、地产开发等多领域开花结果。

项目管理精细化。项目管理工作关键在压实责任、落实举措。该集团在开工前，做好项目预算、人机料分析、成本效益分析等基础工作；在施工中，做好全过程风险管控，包括严格中（终）期验工计价，保证验工计价数据的真实性、准确性等；在全过程资金管控方面，严格按验工计价及合同支付条款控制资金支付，确保“四流合一”，防控资金外流、超支付，防范涉税风险等。

财务管理体系化。过去，该公司存在少数财务人员责任意识不强、业务素质不高等问题，面对短板，江西有色建设集团坚持问题导向，敢于直面问题，在会计基础工作、数字化建设、融资能力、债权债务与项目结算管理等方面下功夫，强力推行财务委派制，建立健全财务人员定期轮岗机制，常态化开展财务培训。如今，该公司财务体系日益健全完善，风险管控得到有力保障。

调结构 突出四个优化

优化业务结构。2021年以来，江西有色建设集团共承接48个施工总承包项目、18个EPC和PPP项目、12个地产开发项目，逐步实现从单一的工程施工总承包向工程承包综合服务商、基础设施综合投资商、差异化房地产开发商转型。

优化产业结构。江西有色建设集团在巩固传统工程业务的基础上，突出服务保障国家能源资源安全，突出服务美丽中国建设及美丽中国“江西样板”建设，不断优化产业结构。在朝着建筑工程施工总承包特级目标努力的同时，该公司聚焦主业，实现产业差异化发展，进一步深耕水利水电、矿山建设领域的业务拓展，并逐渐形成优势产业。以“市场多元化、业务组合化、管理标准化”为战略重点，着力打造“1+N”产业模式。近年来，该公司在生态环境领域取得突出成效，其实施的江西省重点生态文明项目——萍乡湘东区废弃矿山生态修复项目采用“1+N”立项模式，提升了该区域的“含绿量”和“含金量”；广西扶绥全域土地综合整治耕地提质改造（旱改水）子项目，采用“生态+乡村振兴+融资”模式，带动了当地乡村振兴。2023年，该公司承接的河南微风发电项目成功探索出公司绿色低碳转型新路，开辟新能源领域新赛道。

优化组织结构。江西有色建设集团对原分公司、区域公司进行摸底清查，根据业务模块合理进行组织设计，从垂直管理调整为扁平化管理，打造四大实体化区域公司，选优配强区域公司领导班子，制订区域公司经营管理权责清单和经营考核办法，既压实压细了管理责任，又激发了区域公司发展动能。

优化资产结构。针对固定资产占比较大、影响整体资产效益的实际，该公司积极进行资产结构调整，通过对外销售金色广场部分楼盘实现资产去重，通过出租方式盘活南昌城投、广州等多地的房地产项目发挥了资产效能，加大了资金的流动性，实现了国有资产的保值增值。