访谈全文

编者按：2009年对每个有色企业来说都极不平凡，国际金融危机的冲击考验着每个企业。中国有色矿业集团有限公司（简称中国有色集团）在总经理罗涛的带领下，直面挑战，化危为机，逆势而上，海外并购捷报频传，国内重组亮点频现，企业实现了长足发展。应对金融危机采取了哪些有效的措施？海外成功并购的启示是什么？企业发展的优势在哪里？带着一连串的问题，本报记者走进中国有色集团，对罗涛总经理进行了独家采访，在他富于激情的语言和不经意的真情流露中，记者体会最深的是一位央企领军者的拳拳爱国之情，对有色金属行业和企业员工的情感、责任与担当。

记者：2009年是中国有色金属行业非常困难的一年，同时也是非常不平凡的一年，请您介绍一下中国有色集团的发展情况。

罗涛：2009年确实是值得所有企业认真反思、认真总结的一年。这一年，国际金融危机给有色金属行业带来巨大的冲击，产品价格直线下降，生产经营受到巨大挑战。这一年，对中国有色集团来说也是令人难忘的一年。在党中央、国务院、国资委的正确领导下，在中国有色金属工业协会和同行企业的帮助支持下，中国有色集团的资产总额、主营业务收入和海外有色金属产品产量再创历史新高，全面完成了国资委下达的考核指标。资产总额、主营业务收入、利润总额连续4年大幅攀升，分别增长了5倍、4倍和3倍。这一年是我们开会研究、提出对策最多的一年，是我们全体干部员工努力奋斗、无私奉献最多的一年，也是我们克服国际金融危机困扰、收获最多的一年，我们不仅实现了各项经济指标的大幅攀升，还抓住历史性机遇，成功收购了境外三座矿山，使我们的资源拥有量大幅提升，为今后的发展奠定了坚实的基础。

记者：面对金融危机冲击，中国有色集团采取了哪些措施？

罗涛：如何应对国际金融危机是全行业都在思索的问题。我们应对金融危机挑战的措施大致归纳为4项：一是认真分析面临的形势，细心领会党中央、国务院、国资委采取的一系列政策措施。2009年是我们开会最多的一年，分析判断国际金融危机带来的影响，判断有色行业应对危机应该采取的措施，研究企业如何逆势而上、加快发展。事实证明，我们对形势的判断是准确的，对党中央、国务院、国资委政策的解读是深刻的。二是认真抓好降本增效。2009年是我们成立26年来企业生产成本降低最多的一年。我们在蒙古国投资的图木尔廷敖包锌矿每吨锌金属运输成本降低了100美元，能耗降低了30%。在赞比亚7大矿山中，前6家矿山中有3家停产，3家减产，只有我们做到了“不减少一分投资、不裁减一名员工、不减少一吨产量”，我们围绕降本增效，使赞比亚谦比希铜矿的生产成本降到了2003年投产以来的最低值，为应对危机打下良好的基础。三是认真分析市场价格变化，采取灵活的销售策略。在价格低时发挥成本低、企业支撑力强的优势，保证产量；在价格回暖时加大销售量，比如蒙古敖包锌矿2009年只生产了6.3万吨金属量，在下半年价格回暖时我们果断出手，加大了库存销售，使销售量超过6.7万吨。四是培育了一支爱岗敬业的员工队伍。我们很多干部员工常年工作在海外，他们长期受国家教育和培养，为了国家事业和集团发展，真正做到了爱岗敬业，努力奋斗。我去年在赞比亚过春节时和同志们讲，平常大家从电视、书籍、报刊上看到很多英雄事迹，今天听了、看了大家的付出，真正感受到你们就是我们的学习榜样。正因为这些爱岗敬业的员工，我们才克服了金融危机，取得了来之不易的成绩。

记者：随着控（参）股企业越来越多，中国有色集团如何管理好这些企业？有色行业想做大做强的企业对此都非常关心。

罗涛：企业经营管理有共通的方法，但每个企业又有自身的特性。我很欣赏很多兄弟单位的好做法、好经验，为我们提供了学习的榜样。中国有色集团有自身特性：一是最早“走出去”开发海外资源的企业；二是中国企业在海外建成有色金属矿山、冶炼厂最多的企业；三是我们有很多传统矿山。比如抚顺红透山铜矿已开采了70多年，是中国乃至世界上最深的矿山，工人在地下1400米采矿作业，这势必为我们的管理带来新课题、新挑战。在企业发展进程中，我们始终坚持抓好管理这条主线，从班组建设、员工素质、产量单耗等各个环节采取有效措施。我们始终坚持以人为本，根据各企业所处环境和特点，采取激励机制，分配上向艰苦行业、境外企业倾斜，海外有条件的企业都配备了健身设施，使员工在工作之余能够得到很好的锻炼和休息。集团公司总部去年搬进新办公大楼后，实行人性化管理，专门拿出一层楼开辟了健身房、棋牌室、乒乓球室、台球室、阅览室等活动室，使员工更加热爱企业，静心努力，为企业发展奉献智慧。

记者：在过去的2009年，让您最难忘的一件事是什么？

罗涛：2009年我经历了很多难忘的事，最难忘的当属我们成功收购卢安夏铜矿时惊心动魄的过程。卢安夏铜矿在赞比亚富有盛名，铜金属量超过360万吨，占地近140平方公里。出于多种原因，矿山几易矿主，开开停停，给当地造成很大影响。卢安夏市是座美丽的城市，95%的经济来源来自该矿。受国际金融危机的冲击，该矿2008年12月宣布停产，2009年1月向赞比亚政府提出破产保护。在这种情况下，我们果断决定向赞比亚政府提出收购，这一请求得到赞比亚政府和广大民众的大力支持。我们于2009年2月开始起草收购投标书，4月参与了该矿面向全球的国际招标，在参与投标的4家企业中脱颖而出，成功中标。但4月后国际铜价回暖，原矿主有意收回破产申请，希望继续经营。我们对原矿主、赞比亚政府主管部门、当地员工开展了大量细致工作，讲明收购将给企业带来的发展与变化，得到各方面的理解和支持，终于在赞比亚当地时间6月6日凌晨1点成功签署收购协议，赞比亚多位部长、中国驻赞比亚大使李强民都见证了这一历史时刻。我清楚地记得北京时间6月6日早上7点，长期工作在赞比亚的陶星虎副总经理兴奋地给我打来电话分享喜悦，我原以为这么早来电话肯定是遭遇了挫折，因为我5月率队前往赞比亚签约时由于种种原因无功而返。金融危机背景下的收购确实来之不易，将对中国有色集团“走出去”事业的发展产生巨大影响，令人难忘。

记者：中国有色集团是有色行业第一个“走出去”也是海外投资最多的企业，你们在“走出去”方面积累了哪些启示和经验？

罗涛：在这一点上，其他企业的很多做法都值得我们学习，我们只是发挥综合优势，取得了一点点成果，谈不上经验。中国有色集团在境外投资了11个项目，其中5个已成功收回投资。早在1998年，我们就通过国际招标拥有了我国在境外投资建成的第一座也是迄今为止唯一的一座有色金属矿山——赞比亚谦比希铜矿，该矿2003年复产成功，2008年收回全部投资。我们的投资带动了当地就业，拉动了当地经济增长，仅2009年就为项目所在国创造了4500万美元税收，赞比亚一地就解决就业超过4500人。

我们认为，“走出去”最重要的是选好项目，选好投资国，这样可以大大减少投资带来的政治风险。在项目选择上，要注重可持续发展，对每个项目的收购要认真做好全程评估，认真做好发展中后期研究。在去年收购中，我们总结了三句话：“近期有利润，中期有支撑，远期有希望”。符合这三句话的我们就积极去做、果断出手。此外，我们认为非常重要的是，一定要按照党中央、国务院的要求，按照胡锦涛总书记对我们的重要指示，每到一个国家都树立“建设一个项目，树立一座丰碑”的理念，树立中国企业的良好形象。我们在缅甸投资了中缅矿业领域最大的项目达贡山镍矿，项目刚启动我们就投资10万元为当地百姓打了一口水井，解决了困扰430多人40年的饮水难问题；花费5万美元为达贡镇中学配齐了上课急需的课桌椅，像这样的善举不胜枚举。这既是企业履行社会责任的体现，也展示了中国企业良好的国际形象，更是我们能够在当地落地生根、受到拥戴的根源。

记者：您常挂在嘴边的一句话是“我们是个小公司”。中国有色集团在央企里不具备像中石油、中石化那样的垄断性资源，请您介绍一下贵公司的竞争优势在哪里，何以实现如此快的发展？

罗涛：目前中央企业由成立时的197户变为129家。按照国资委向国务院上报的全面发展考虑和国务院最后决定，央企将通过重组保留80到100家，最少有29家将被重组或退出央企行列。

中国有色集团这几年始终将做大做强、实现又好又快发展作为第一要务。2005年至今，我们资产总额、主营业务收入、利润总额分别增长了5倍、4倍、3倍，资产负债率还在有效下降。这首先要受益于我们积极响应国家“走出去”号召，充分利用“两种市场、两种资源”。第二，受益于党中央、国务院、国资委的政策性支持。比如，我们在投资赞比亚谦比希铜矿时，在党中央、国务院的支持下，国家发改委、财政部为我们提供了7900万美元作为资本金。第三，我们对项目有一个很好的选择。中国有色集团形成了三条重点开发的矿带：中国周边国家，在东盟8个国家有投资项目；中南部非洲，那里有丰富的铜、钴、铅锌等有色金属资源，品位高，资源富集；加拿大、澳大利亚等矿业资本发达的国家，这三大投资区域支撑了我们成功投资的基础。第四，我们有一支爱岗敬业的员工队伍。我们在境外工作最长的同志超过了12年，他们不是不思念祖国和家人，但为了资源报国的崇高使命，为了企业的发展，任劳任怨、无怨无悔，我每次到国外项目地去，接触到我们的干部员工，都深受震撼，深受感动。

记者：刚才您介绍了很多“走出去”的经验，请您再介绍一下中国有色集团在国内并购重组方面的考虑？

罗涛：有色行业相对其他行业是个小行业，但却是国家工业发展和国民经济建设必不可少的原材料基础行业。有色行业在1998年和2000年经历了两次重大改革，行业内绝大多数工矿企业、科研院所、建设单位、地质队伍等都下放到地方管理。这种改革为一些企业发展创造了良好的条件和机遇，但中央所属的企业比较少，资产规模也比较小。一般来说，企业发展通常有三条途径：投资、兼并和资本运作。中国有色集团这几年的发展充分利用了投资与兼并，我们的投资立足于国家需要和企业自身经济、人才实力，近5年来的投资没有一分钱失误；我们的兼并也做得比较好，先后兼并收购10家企业，实现资产增长超百亿。这些兼并重组的企业90%以上是原中央所属的有色企业，具有良好的市场前景、专有的技术、独立的知识产权和独特的市场，至于发展中的问题和困难，我们发挥自身优势，收到了良好效果。下一步，我们将按照国务院制定的《有色金属行业产业调整和振兴规划》的要求，加大有色金属资源开发力度，不断完善产业链，调整产业结构，通过友好协商，形成强强联合，集团公司与出资企业共同发展、共同成长的良好发展态势。

记者：很多读者、业内人士对中国有色集团都很关注，希望更多地了解贵公司在国内未来的发展格局和发展重点？

罗涛：非常感谢《中国有色金属报》和广大有色金属战线的兄弟单位对我们的关心和关注。中国有色集团这几年走过了不平凡的发展道路。对于干部员工个人而言，这几年“投入最多，个人回报最少”；“付出最多，回收最少”。但让他们非常欣慰的是公司发展步入了快车道，想减速都刹不了车：从2005年50多亿元资产到2009年400亿元资产，按我们的发展规划，2010年资产将超过550亿元，2012年后投资、兼并和资本运作三管齐下，资产将发生“核裂变”。去年，我们按照中央的要求，通过学习实践科学发展观，提出了“加快科学发展，实现三大跨越”的战略，由传统型企业向创新型企业跨越，由中央企业80强向30~50家具有国际竞争力的大集团跨越，由矿业集团向综合性企业集团跨越，为未来发展指明了努力方向和奋斗目标。

记者：请为我们简要勾勒实现三大跨越的具体指标和时间表。

罗涛：实现三大跨越，企业的资产总额、主营业务收入达到千亿元，自有产品产量上百万吨，具有自主知识产权和一定的加工能力，发展理念、运行机制、自主创新、管理模式、人才支撑、产业结构、生产成本等方面发生质的提升与转变，为打造"百年老店"夯实基础。实现这一目标有很长的路要走，比如向创新型企业的跨越就不仅是称谓上的变化，对企业来讲创新之路永无止境。如果要一个时间表，我们希望用3年左右时间实现这一目标。

记者：2009年中国有色集团开展了“企业文化之我见”大讨论，这是出于怎样的考虑？您认为企业文化与企业发展有何关联？

罗涛：企业文化是企业宗旨、企业理念等的综合体现。中国有色集团长期以来培育了自己的企业文化，但由于历史沿革和主业不断发展，企业文化需要进行系统的梳理、补充与完善。

有人评价企业文化是总经理文化，我不完全赞同这一观点。企业文化需要企业所有员工自觉遵守，它必须深入人心。我到中国有色集团后告诫大家，一定要总结前人提出的企业文化精髓，在发展过程中不断加以补充和完善，以此塑造推动企业发展的核心竞争力，这个理念得到班子和全体员工的认同。2009年，在党中央、国务院和国资委统一领导安排下，我们开展了深入学习实践科学发展观活动，同时在公司开展了“企业文化之我见”的讨论活动。讨论活动已形成成果，整理出了企业使命、企业精神、核心价值观等理念。

在此，我想说：“资源报国”永远是中国有色集团的行为准则，我们将时刻谨记胡锦涛总书记的嘱托，在“走出去”的过程中，积极履行企业的“政治责任”、“经济责任”、“社会责任”。我相信，中国有色集团以此为核心的企业文化必将对公司整体发展，特别是三大跨越战略目标的实现产生巨大的推动作用。

记者：您曾长期从事人事工作，您认为企业领导者应具备哪些素质？

罗涛：我讲四句话：“忠于祖国，忠诚企业，努力学习，勤奋工作”。这是中国有色集团的宗旨，我认为也是企业领导者首先应具备的品质。

我常和中国有色集团各级领导干部讲，“领导就意味着责任，职位高了并不意味着你水平高了，而是肩上的责任更大了”。作为企业家，特别是央企的企业家，要时刻牢记自身责任，始终把祖国放在第一位。同时，作为企业负责人，对本企业发展不尽职尽责就是愧对国家、愧对员工，必须忠诚企业、全心履职。现在，中国有色集团的干部员工素质都很高，都受过良好的教育，总部110名员工中有49.8%是硕士以上研究生，还有博士、博士生导师。但学无止境，书本上学到的东西与现实有不小的差距，不管从事哪种工作都要不断充实知识。我们的企业负责人非常重视学习，我们有总公司时任命的矿长，他们没有以过去的标准要求自己，而是在知识层面不断充实完善，学习了很多现代企业管理知识，学以致用、推动发展。再有就是勤奋工作。我非常感谢中国有色集团出资企业领导班子，他们始终把国家、员工利益放在第一位，在工作岗位上勤勤恳恳、兢兢业业。在赞比亚谦比希15万吨铜冶炼厂刚达产时，该公司总经理与普通员工一样，12小时轮班工作；我们一位在境外出资企业担任副总的领导，为了工作，父母双亲去世时都未能见上最后一面。类似的感人故事还有很多，它共同凝炼成中国有色集团干部员工可贵的精神品格。

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