周中枢 毕业于上海外国语学院西语系，高级国际商务师。2004年12月起担任中国五矿集团公司党组书记、总裁。1970年1月参加工作，曾任中国五金矿产进出口总公司（五矿总公司）南美五矿执行副总裁；五矿总公司七处副处长，五矿总公司五金制品公司总经理，五矿总公司总裁助理、副总裁，中国驻西班牙大使馆公使衔经济商务参赞，中国五矿集团公司党组成员、副总裁。
访谈全文
2009年对中国五矿集团公司来说可谓是“并购重组年”。从收购世界第二大锌矿生产商、澳大利亚第三大矿业公司OZ矿业公司核心资产，到与鲁中冶金矿业集团公司、长沙矿冶研究院、湖南有色金属控股集团有限公司成功实现重组，五矿的每一次出手都令人瞩目。成功的背后经历了怎样的波折？我们从中能够得到什么启示？近日，本报记者专访了中国五矿集团公司总裁周中枢。
有一种坚守叫应变
记者：您如何评价中国五矿对澳大利亚OZ公司的成功收购？
周中枢：中国五矿对OZ项目的收购孕育了很长时间，我们跟踪这个项目有3到5年的时间了。这个收购既是战略收购，也是专业收购，不是跟风，也不是抄底，是百年一遇的金融危机给我们的机会。
在2008年我们就想收购OZ公司，但那时收购时机还不成熟。因为OZ公司当时也在尝试收购其它的企业，但OZ在收购其他企业的过程中自身的现金出现了问题，我们才有了收购它的机会。
中国五矿对OZ的收购是从战略上考虑的。中国五矿在2005年就和中国工程院做课题研究，研究表明到2020年，中国重要的金属和矿产品的保证率只有35％到65％，这给了中国五矿这样的企业更多机会，我们作为中央企业也有保障国家资源安全的责任。
OZ公司是澳大利亚第三大矿业公司，也是全球第二大锌业公司。我们对它是全资收购，包括整个管理团队和员工队伍。我们第一看重它的矿产资源；第二看重它的人力资源。我们将利用在澳大利亚收购OZ矿业之后成立的公司作为平台，继续开发海外资源和拓展资本运作，将重点关注国内稀缺资源，并以此为新的起点，使中国五矿早日实现打造具有国际竞争力的金属矿业集团的目标。
记者：收购的过程是否也费了一番周折？
周中枢：收购过程一波三折。当时澳大利亚政府说OZ 矿业旗下的一个铜金矿位于军事禁区，出于国家安全考虑，不能批准中国五矿对OZ 矿业100%股权的收购申请。我们对此表示尊重和理解，但我们也紧急研究对策，在不到5天的时间里，拿出了另一个新方案。对此，澳方官员惊呼：中国的一个央企反应那么快，实在令我们吃惊。其实，对调整后的收购方案，我们账算得很清楚。那份资产只占整个收购的1/3，而我们可以把收购价格压低一半，怎么算都合适。
我们的灵活应变，表现在应对澳政府对项目提出的要求，也表现在应对市场变化上。对项目的部分剥离和收购价格的小幅提高，都体现了我们的诚意。由于收购时资本市场和金属市场都发生了改善和变化,铅锌价格比最低时上涨了50%~60%，对方要求提价，我们也不是一成不变，在合理的价位提价，作出战略的姿态。最终，对方董事会认可了这个双赢的结果。同时，中国五矿迅速的应变和反应能力在社会、公众眼中树立了很好的舆论形象。
记者：通过五矿的海外收购，对我们走出去的企业提供哪些经验？
周中枢：我觉得有这样几点要把握好：
第一，收购要和战略核心竞争力相匹配，进行专业收购。若在你不擅长的领域进行收购，你谈不清楚，收购就无从谈起。
第二，要熟悉收购目标企业的所有情况，做到心中有数。这样也能根据情况的变化和策略的需要，随机应变。
第三，要和收购目标高层充分沟通，保持良好的沟通会带来很多帮助。
第四，舆论上要低调。中国在海外的很多项目一开始就容易被渲染上政治色彩，我们找当地的公关公司负责项目运作，和我们保持一致，低调行事。项目完成后政府和公众都没有压力，赢得一片赞扬声。这次中国五矿成功收购OZ公司后，我专程对当地政府官员表示感谢。当地政府官员说不用感谢，政府本身就是为企业服务的，成功收购说明你们中国五矿成熟。我国驻澳大利亚大使也称赞五矿的收购在央企里是最成功的，因为是100%全资收购不是参股或控股，我们对公司拥有绝对权力；再有，这个项目不仅是目前的规模，还有在建的和远期勘探的项目，是一个成熟的项目。
做强有色板块
记者：近几年，有色行业始终没有产生重大的并购重组，大家一直很期待。中国五矿对湖南有色金属控股集团的战略重组成为2009年国内有色金属行业发生的最大一宗并购案，实现了国内有色金属行业并购重组的重大突破，这出于怎样的考虑？
周中枢：湖南有色在行业中占据重要战略地位，中国五矿与湖南有色是战略重组，强强联合。
2009年年初，国务院常务会议审议通过的《有色金属产业调整和振兴规划》，支持大型骨干企业实施跨地区兼并重组、区域内重组和企业集团之间的重组，力争形成3~5个具有较强实力的综合性企业集团。我们正是抓住国家提倡的优化结构、优化布局的产业调整契机，成功与湖南有色战略重组。
中国五矿与湖南省的合作历史悠久并且硕果累累，早在5年前，我们就同湖南省政府签订了战略合作框架协议。此次重组，离不开湖南省委、省政府的大力支持，湖南省委、省政府包括湖南有色在重组过程中都表现出了极高的战略眼光，才有了我们的强强联合。
记者：这次收购是否顺利，是否也是一波三折？
周中枢：这个项目我们谈了2年，相关方案谈了55轮。中国五矿在2008年9月与湖南省国资委签署了《关于中国五矿集团公司与湖南有色金属控股集团有限公司战略合作意向书》，就双方发挥各自优势，在有色金属领域进行战略合作的原则和合作方式达成了初步意向。
中国五矿不仅仅是对企业的重组，对于重组后地方政府关心的湖南有色的战略定位、业务定位，以及今后怎么整合，最后发展到什么程度等，我们都作了规划和说明。另外，中国五矿还向湖南省政府承诺了5年内的投入比例和企业发展规划。
记者：这就意味着还需要整合？
周中枢：对，还需要整合。在有色行业，大有色是国外的强项，铜、铝等大宗商品资源优势在国外；小有色是中国的强项，钨、锑、锡、稀土的优势在中国。在未来的3~5年内，新的湖南有色金属集团将实行优势资源的保护性开发，对湖南省内钨、锑、锡、稀土和铅锌等优势资源进行有效整合。我们和湖南有色将共同打造世界钨锑工业和铅锌工业的领导者，打造世界最大的中重稀土资源供应商和领先的稀土产品加工商，这个战略目标很清晰。
记者：在您今年的工作报告里，把与有色相关的工作作为第一部分来讲，目前有色板块在整个公司业务中地位和比重是怎样的？
周中枢：在整个公司业务板块中，有色利润贡献占很大的比重。现在我们核心主业有3块：一是黑色金属；二是黑色矿产；三是有色金属。这三个板块我们的目标和要求不一样。钢铁业务方面我们要做大，以前中国五矿就是做这方面的，在流通领域上是最大的；黑色矿产是做精，在这个行业里我们是一个综合供应服务商；有色业务方面，我们要做强。做大，不现实。为什么？目前国外公司在有色领域具有相当的实力。虽然我们在国内是最大的有色金属综合经营集团，但和世界大公司比还是有差距。我们制定的目标是未来10年，进入世界级金属矿业公司第一集团的行列。
记者：未来一两年，公司在有色行业还有什么发展计划？
周中枢：不管是OZ也好，湖南有色也好，都重在发展。他们自己本身还有不少项目，对这些项目，我们会好好梳理，对符合公司发展战略、能够提升核心竞争力的项目，我们将继续做好。目前，我们把整合放在第一位，并利用有利时机，继续跟踪潜在并购目标，适时展开低成本兼并收购。
经营就是有所为，有所不为
记者：2009年金融危机给我们企业带来很大挑战，在面对困难和冲击的时候，如何应对？
周中枢：黑色金属和有色金属都是冲击最大的。我们坚持三个原则：第一，稳定方向。在形势不好的时候，要保持你的主业方向；第二，稳定心态。市场好与不好，企业的心态一定好。什么心态？就是说企业能做到什么，能做出什么样的成绩。千万不要“追高杀跌”；第三，稳定经营。稳字很重要，要保持你的现金流。经营中就是两个链，一个是管理链，一个是现金链。金融危机谁也躲不过，但危机也是千载难逢的机遇，只有在危机发生时，才能产生大洗牌，大重组，也真正在这个时候才能产生力量对比的变化。管理可以慢慢提高，但是机遇你创造不了，机遇错过就错过了。
记者：危机百年一遇，机遇也是百年一遇。
周中枢：所以当时我说， OZ和湖南有色这两个目标，能够拿到一个，我们就感觉很不错了。拿到两个，那就是锦上添花。只有这样，有所为有所不为，顺其自然。我们把工作都做了，是你的，就是你的，不是你的，你也不失望。所以我们现在投资有进有退，既促进了企业的平稳健康发展，又有效地避免了市场经营风险。
记者：我们接触到很多行业的企业，都在关注中国五矿，有的也在说想和五矿联系，我想通过我们这次的采访和报纸的宣传，可能对五矿下一步在有色行业的并购，会潜移默化地起到一些宣传作用。
周中枢：我们很看重有色报，这个报在行业里很有影响力，很高兴接受你们的采访。我们同时也和行业内的企业保持着密切的联系。我们和鲁中矿业和长沙矿冶院的并购重组，就是和企业你情我愿的结果，也叫自由恋爱，然后去国资委领“结婚证”。
企业文化支撑竞争力
记者：今年是五矿成立60周年，您到五矿31年了，做领军人物也5年了，请您精炼地概括一下五矿这60年来，形成竞争力的真正支撑是什么？
周中枢：是企业文化。到2010年，中国五矿经营发展已经60年了，五矿发展到今天，取得这样来之不易的成就是有自身的理由的。这个理由就是中国五矿有很好的企业文化，这种文化是几代五矿人艰苦打拼、无私奉献积淀而成的。我们这一代就是在原有基础上对企业文化的再提炼、再培育、再发展。
记者：能否给我们再具体地解释一下？
周中枢：文化是我们企业发展的动力。我们倡导“珍惜有限，创造无限”，形成了“团结、务实、高效、奉献”的企业精神，和“服务为本，自强不息”的企业理念，这是我们克服艰难险阻、推进事业进步的动力。
中国五矿的每一代领导都有一定的风格，但这个风格都是在五矿企业文化的基础上的延续、传承。到我这里，应该是说赶上好时候，对五矿多年形成的企业文化加以提炼、培育和发展。
记者：在您的工作报告里多次谈到精细化管理，在现在的形势下，怎么理解？
周中枢：我们用了一个比较先进的管理理念和手段：ERP系统。利用信息化的手段经营管理企业，做到让数字说话。从业务流、商品流，到资金流、信息流，都在一个平台上，做到实时监控。由于我们国内国外业务的迅速扩大，经营风险也随之增加。如果做不到实时监控，拿不到数据，决策的基础就很脆弱，也管不好企业。所以，我们非常重视精细化管理。
记者：中国五矿荣获“2009最具责任感企业”称号，在您报告里也强调了一个企业责任的问题，对企业责任您怎么看？
周中枢：我第一次到中组部，中组部领导对我说，既然是中央企业，除了有经济责任，还要肩负社会责任和政治责任。这句话给我很深的印象。
企业的社会责任就是为了实现人、自然、社会、环境的和谐发展。中国五矿履行社会责任有三个观点：第一，努力创造优良的经营业绩、不断提高核心竞争力，是企业承担社会责任的基本前提和根本保证；第二，切实保障安全生产、积极加强环境保护，是企业承担社会责任的重要内容和必然要求；第三，促进社会进步、促进世界和谐，是企业承担社会责任的根本动力和最终目标。
在海外办企业，人家不问GDP，就关心两个问题：就业和安全生产环境。所以企业一定要和社区保持和谐。比方说，在澳大利亚的锌矿，中国五矿帮助那里的土著民族发展畜牧业；在老挝，我们为当地发展纺织、养殖、水产业。在那里的牧区，我们每年要投入50万美元，企业已经完全融入社区。
业绩考核是指挥棒
记者：五矿未来两到三年的发展规划是什么？
周中枢：2010年，我们制定的销售收入是达到2000亿元，利润60亿元。2008年我们的利润就曾超过70亿元，2010年制定的这个指标是经历这场金融危机后的恢复性增长指标。到2011年，中国五矿的销售收入要达到2400亿元，利润80亿元。
记者：如何保证实现这个目标？
周中枢：我们把黑色金属、有色金属、金融、房地产、物流五大主业进行分解，横到边，纵到底，我们有很好的业绩考核体制，责任层层下达，压力层层传递。“千斤重担班子挑，人人身上有指标。”我们把业绩考核指标作为指挥棒，战略发展方向在哪里，就向哪指挥。如果不发生大变化，实现这个目标应该不成问题。但我们定的指标不是很轻松就能达到，还得全体五矿人付出艰苦努力。